<<
>>

7.3. Реструктуризация предприятий и компаний

Цель проектов реструктуризации — улучшение качественных по­казателей предприятий и компаний за счет реформирования систем организации и управления.

Предприятие (организация) под воздействием изменения спроса на продукцию/у слуги, методы их производства и обслуживания сталки­вается с необходимостью радикального изменения своих структуры и функций в форме слияния и приобретения, разделения и выделения, преобразования (этот процесс называют реорганизацией) или, что чаще, — комплексного изменения методов функционирования для ре­шения проблем выживания или повышения эффективности рабо­ты — реструктуризацией (говорят также — реформированием).

В качестве оправдавшего себя механизма преобразований прояви­ли себя проекты реструктуризации, осуществляемые специально подготовленными командами специалистов предприятий с участием консультантов. Проекты реструктуризации (реформирования) стали высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурен­тоспособности предприятий (организаций) и рассматриваются как со­вокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися усло­виями рынка и выработанной стратегией ее развития.

Реструктуризация включает: совершенствование структуры и

функций управления, преодоление отставания в технико-технологиче­ских аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономи­ческой политики и достижение на этой основе повышения эффектив­ности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улуч­шения финансово-экономических результатов деятельности. Началу работ по реструктуризации предшествует комплексная диагностика, по результатам которой принимается решение о конкретном наборе мероприятий и работ, связанных с преобразованиями.

Схема жизнен­ного цикла проекта реструктуризации приведена на рис. 7.3.1.

Валено заметить, что необходимость реформирования возникает не только у предприятий и компаний, находящихся в неблагополучном состоянии (спад производства и оборота, приближение к состоянию бан­кротства и др.). Как ни парадоксально, наибольший интерес к реструк­туризации проявляют руководители процветающих предприятий и компаний. Последнее, правда, относится к умным, дальновидным руко­водителям, понимающим, что быстрый рост оборота, заметное повыше­ние уровня жизни работников могут означать «синдром большого бизне­са»: неадекватность системы управления новым масштабам деятельности.

Реструктуризацию молено рассматривать также в качестве первого этапа подготовки предприятия к приватизации, после завершения ко­торого осуществляется продажа компании частным инвесторам.

Реструктуризация осуществляется на основе бизнес-плана или его более традиционной разновидности — организационного проек­та, представляющих собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами.

Принципиальная модель осуществления реструктуризации (рефор­мирования) предприятий и компаний приведена на рис. 7.3.2; иерар­хия задач реструктуризации предприятий — на рис. 7.3.3.

Принятие решения о необходимости реализации проекта реформи­рования компании должно быть продиктовано результатами так называемой диагностики [13]. По ее результатам разрабатывается программа работ, выполняемая в 3 этапа (табл. 7.3.1).

Фаза подготовки реструктуризации

Начальная фаза - разработка концепции

Фаза завершения

Фаза реализации

|Анализ резуль-1 тагов рест­руктуризации

Система

бизнес-планов

реструктури­

зации

Управление проектом реа­лизации

Анализ ключе­вых сегментов реструктури­зации

Глава 7.
Менеджмент как средство повышения качества

- Создание системы меро­приятий (тех­нико-техноло­гических, организацион­но-управлен­ческих, финансово- экономичес­ких, социаль­ных), распреде­ленных во времени и

- Структуриза­ция проекта

- Планирова­ние проекта

- Финансиро­вание

-Анализ техни­ко-экономичес­ких результатов реализации проекта рест­руктуризации Поиск проти-] воречий, ука­зывающих на необходимость начала нового [проекта ресг- [рукзуризации

- Контроль -Могоринг проекта

- Ситуацион­ная

- Организаци-

онно-управлен-]

ческая

- Финансово- экономическая!

- Производст­венная

- Кадровая

- Структура и функции

- Сегментация рынка

- Группировка бизнес-единиц

- Конц епция организации проекта

яие системы бизнес-плани­рования

- Бизнес-пла­нирование

- Подготовка к реализации результатов бизнес- плани­рования

- Оц енка сегментов

- Выход из не­перспективных] сегментов -Поиск новых сегментов рын­ка

изменениями

конфликтов

ние рабочих групп

- Подготовка персонала

человеческими ресурсами - Оценка ка­чества

мастер-плана

Рис, 7,3.1.
Жизненный цикл проекта реструктуризации предприятия/компании

- Завершение проекта преоб­разований

- Определение фактических параметров функциониро­вания реструк­турированных бизнес-единиц и компании в целом

~ Демобилиза­ция ресурсов

- Закрытие проекта

Разработка

программы

реструктури­

зации

ние проекта

шах

Рис. 7.3.2. Модель реализации проекта реструктуризации:

1 — определение целей развития и критериев их достижения; 2 — анализ сильных и слабых сторон предприятия; 3 — общая диагностика состояния и тенденций; 4 — анализ финансового состояния; 5 — анализ проблемного поля и выделение клю­чевых проблем; 6 — формирование путей и проектов решения проблемы (с использо­ванием технологии мозгового штурма); 7 — оценка инновационного потенциала; 8 — выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий); 9 — прогноз, анализ и оценка вариантов реформирования предприятия; 10 — разработка программы реформирования; 11 — оценка источников ресурсов; 12 — распределение ресурсов; 13 — выделение первоочередных проектов; 14 — формирование команд; 15 — прора­ботка и защита первоочередных проектов; 16 — выбор и фиксация стратегии про­грамм реформирования; 17 — определение первоочередных организационных шагов

Структура и длительность работ, связанных с реализацией проекта реформирования компаний

п/п

Наименование и примерное содержание работ Длительность, рабочие дни
1 Комплексная оценка состояния предприятия — диагностика, выра­ботка стратегии и первоочередных мер по выходу из кризиса (но­менклатура работ на этапе 1 при­ведена ниже) Минимальная (при условии пол­ного «погружения»-) — 4 — 7 Средняя фактическая — 25 — 30
2 Осуществление мероприятий, вы­работанных на этапе 1: изменение организационной структуры, ас­сортиментной политики, освоение новой информационной системы, переподготовка персонала и др. (номенклатура работ на этапе 2 приведена ниже) Минимальная (для малых и сред­них предприятий с удовлетвори­тельными результатами диагности­ки) — до 150

Средняя (для средних и крупных предприятий с неудовлетворитель­ными результатами диагности­ки) — до 300

3 Сопровождение проектов реструк­туризации — мониторинг, кон­троль, управление изменениями, анализ результатов (номенклатура работ на этапе 3 приведена ниже) Средняя длительность сопровож­дения равна продолжительности проекта плюс 1 — 2 месяца на анализ и обобщение
Таблица 7.3.1

Реструк­

туризация

IV. Развитие финансовых методов управления

§

ю

о I я

III. Совершенствование стуктуры и функции управления

II

а а

8%

Проект
изменения;

-структуры;

-мощности;

Проект

развития

Расчет

затрат

График

проекта

Расчет

эффектив­

ности

-функций
И. Организационный проект

/тезуль

таты

диагнос­

тики

Оценка

рисков

І.Диагоностика предприятий
уу Оценка /г стратегии Ситуацион­ный анализ Организацион­но-управлен­ческий анализ Финансово- экономичес­кий анализ Производст- \\ венно-хозяйст-'Л венный анализ уу
/г Миссия, Ц цели,

Ц стратегия

... Клиенты

Конкуренты

Потенциал

рынка

... Структура,

функции,

методы

управления

... Движение

денежных

средств

Использование производствен­ного потенциала

Рис. 7.3.3. Иерархия задач реструктуризации предприятий

Номенклатура работ на этапе 1:

— предварительная формулировка стратегической цели, концепции и миссии компании;

— оценка изменений внешней конкурентной среды;

— комплексная диагностика предприятия и оценка инновационно­го потенциала;

— анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем;

— формулирования стратегических целей компании;

— выделение приоритетных стратегий;

— разработка программ реформирования;

— оценка источников ресурсов;

— распределение ресурсов;

— выделение первоочередных проектов;

— формирование команд проектов;

— проработка и защита первоочередных проектов;

— выбор и фиксация стратегии и программы реформирования. Номенклатура работ на этапе 2:

— подготовка бизнес-плана реструктуризации;

— совершенствование организационной структуры предприятия (компании);

— перестройка системы управления финансами;

— упорядочение технологии управленческого учета;

— реорганизация системы маркетинга на предприятии;

— создание системы переподготовки руководителей и специалистов;

— реинжиниринг бизнеса;

— децентрализация системы управления предприятием;

— внедрение эффективной информационной системы управления, включая мониторинг целевых показателей;

— развитие связей с общественностью.

Номенклатура работ на этапе 3:

— мониторинг проекта;

— контроль за целевыми показателями;

— управление изменениями;

— подготовка и презентация аналитического отчета. Последовательность работ на этапе 1 указана на рис. 7.3.4.

В примере, изложенном ниже, показаны наиболее распространенные стратегии, обеспечивающие адаптацию фирм к изменениям во внешней среде.

Пример функциональных стратегий компании

Производственная стратегия компании РАО «Роснефтегазстрой» (РНГС):

• нефтегазовое строительство как главенствующее направление деятельности РНГС в качестве ведущей мировой компании в этой области;

• развитие материально-технической базы подразделений РНГС, обеспечивающих конкурентоспособное выполнение работ, определяющих ведущий статус компании в нефтегазовом строительстве, в первую очередь, инжиниринговой компании, строительно — монтажных и промышленных организаций;

Рис. 7.3.4. Последовательность работ по реструктуризации (этап 1)

• активный поиск путей диверсификации деятельности (например, создание ЗАО «ИНТЕРЛЕС» — компании по переработке древесины, выпуску изделий деревооб­работки и поставке пиломатериалов на экспорт);

• развитие трастового управления. РНГС имеет контрольные пакеты акций в 21 до­черней компании, а также осуществляет контроль за деятельностью и имеет значи­тельное долевое участие в 17 компаниях. Кроме того, от имени Правительства России РНГС осуществляет трастовое управление в 37 предприятиях по нефтегазо­вому строительству, где его контролирующее положение составляет до 25—30% ак ционерного капитала;

• сосредоточение потенциала компании на направлениях устойчивого конкурентного преимущества.

Финансовая стратегия:

• оптимизация структуры капитала компании и обеспечение его финансовой устойчи­вости;

• привлечение внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала);

• достижение прозрачности финансово-экономического состояния компании для ак­ционеров, заказчиков, инвесторов, кредиторов;

• обеспечение финансово-инвестиционной привлекательности компании;

• создание эффективного механизма финансового управления в РНГС;

• использование рыночных механизмов привлечения финансовых средств.

Стратегия внешнеэкономического развития:

• изучение зарубежного рынка и маркетинг международных проектов в области неф­тегазового и промышленно-гражданского строительства в странах СНГ и за рубе­жом с целью выбора наиболее привлекательных из них и последующего участия в тендерных торгах по их реализации;

• развитие деловых партнерских связей с зарубежными нефтегазовыми компаниями и финансовыми институтами (банками, инвестиционными группами) с целью при влечения иностранных инвестиций для совместной реализации инвестицион­но-строительных проектов и программ;

• заключение контрактов подрядной деятельности, их сопровождение и реализация;

• поиск проектов совместной деятельности с иностранными партнерами в основной области деятельности — нефтегазовом строительстве, в других сферах деятельно сти — с целью диверсификации деятельности холдинга;

• развитие инфраструктуры (филиалов и представительств) РНГС в странах СНГ и за рубежом с целью более тесных и оперативных контактов в мировых центрах неф­тегазового комплекса;

• развитие и поддержание совместных с иностранными компаниями структур (пред­приятий, консорциумов и т.п.) и участие в их управлении для реализации нефтега зовых проектов, диверсификации деятельности, вовлечения во внешнеэкономичес­кую деятельность акционеров и др.;

• маркетинг экспортно-импортных операций по нефтегазовому оборудованию, маши­нам и механизмам для строительства, строительным материала, нефти и нефтепро­дуктам, товарам народного потребления, продовольственным товарам.

Стратегия информационно-аналитического обеспечения:

• организация получения внутрикорпоративной информации и проведение управлен­ческого обследования (автоматизация процессов сбора и обработки информации о бухгалтерской, финансово-экономической и производственно-хозяйственной дея тельности РНГС на основе применения современных информационных технологий);

• организация получения внешней (маркетинговой) деловой и фоновой информации с целью анализа внешних опасностей и возможностей (экономических, политиче­ских, рыночных, технологических, международных, конкурентных, социальных);

• организация информационных, аналитических и экспертных обследований, обеспе чивающих экономическую безопасность компании и ее структурных подразделений;

• создание информационно-управляющей системы с целью предоставления руково­дству РНГС информации, необходимой для принятия решений (доступ к информа­ции о деятельности РНГС, к коммерческой информации, специализированным базам данных, мировым информационным ресурсам);

• создание маркетинговой системы распространения информации о РНГС с целью ин­теграции в мировое пространство: рекламно-издательская деятельность, формиро­вание деловой репутации и имиджа компании, презентации РНГС на международных конференциях, симпозиумах, выставках, пресс-релизы, информа­ционные бюллетени, распространение рекламной информации о деятельности ком­пании, коммерческое предоставление информации;

• формирование, администрирование и развитие корпоративной информационной сети РНГС, интегрированной в международную компьютерную сеть 1п1егпе1 (на базе ин­формационных технологий и корпоративной сети РНГС производится маркетинго­вый, стратегический, управленческий анализ, ведение банка данных РНГС и пр.).

Различают два аспекта эффективности управленческих решений, связанных с реструктуризацией:

— целевой — отражает меру достижения целей организации,

— затратный — отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства.

Типовая программа сокращения затрат укрупненио представлена в табл. 7.3.2.

Таблица 7.3.2

Типовая программа сокращения затрат

Неотложные меры: борьба с кризисом денежных средств:

сокращение рабочих мест соответственно сокращению объема продаж; сокращение накладных расходов соответственно сокращению объема продаж; сокращение дополнительных расходов (благоустройство, второстепенные проекты и т.д.);

снижение закупок материалов до минимального уровня, необходимого для выполнения текущих заказов; прекращение производства «на склад»;

использование всех возможностей получения скидок на материалы, энергию и транспорт.

Разовые меры: структурное сокращение затрат:

сокращение должностей на корпоративном уровне и в подразделениях; сокращение операционных затрат в связи с сокращением числа подразделений; продажа и перераспределение активов.

Постоянные меры: повышение эффективности работы:

повышение производительности труда; совершенствование обслуживания клиентов; обеспечение качества продукции;

внедрение автоматизированных информационных систем; обеспечение своевременности поставок; совершенствование продукции; повышение технологичности продукции;

развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения для обеспечения качества поставок и снижения затрат; быстрое реагирование на изменяющиеся условия рынка; внедрение инноваций.

Основными видами дополнительных затрат, связанных с реструк­туризацией, являются:

• подготовка и сопровождение внедрения проекта реструктуризации;

• затраты на переоснащение и сопутствующие капитальные затраты;

• обучение (повышение квалификации) работников;

• разработка и осуществление проекта развития информатизации Компании;

• создание и сертификация системы качества Компании;

• создание, наполнение и актуализация фирменного банка данных «Цены, Нормативы, Партнеры»;

• развитие службы маркетинга (в том числе, международного);

• проведение мероприятий, связанных с улучшением психологиче­ского климата в компании в период реструктуризации.^

Во всех крупных американских и большинстве европейских ком­паний созданы специальные подразделения по развитию, основной задачей которых является совершенствование структуры и функций. По имеющимся зарубежным данным [1], затраты на реструктуриза­цию, как правило, не превышают 0,3—0,5 % от затрат компании. Комплексная реорганизация обходится значительно дороже, так как связана с работами по консервации (продаже, покупке, слиянию, пе­ревооружению) подразделений и ее стоимость может доходить до 5—7 % и более от затрат компании.

Осуществление в 1997—1999 гг. Нижегородской программы реструк­туризации (9 предприятий) потребовало около 1 млрд. руб. на оплату работы консультантов. За полгода на этих предприятиях был получен прирост объемов продаж на 98 млрд. руб. и прирост выплаты налогов в бюджеты всех уровней — 17 млрд. руб. Следует заметить, что в масшта­бе страны на санацию предприятий в бюджете выделяются в сотни раз большие средства, чем потребовалось бы на их системную реструктури­зацию. Аналогичный опыт авторов, полученный при проведении работ по реструктуризации предприятий нефтегазостроительного профиля и промышленно-гражданских объектов Москвы, показывает, что каждый рубль, вложенный в реструктуризацию, дает не менее 5—7 руб. отдачи.

Обобщенные данные по зарубежным аналогам (понижающий ко­эффициент на Российские условия хозяйствования принят равным 0,5) свидетельствуют о следующих параметрах эффективности рест­руктуризации компаний инвестиционно-строительного типа:

— сокращение строительной фазы проекта на 13 — 15%,

— сокращение инвестиционного цикла в целом на 7 — 9%,

— повышение выработки на 1 работающего на 12 — 20%.

Особая роль принадлежит команде проекта, создаваемой из ра­ботников компании, обычно с привлечением специалистов из консал­тинговых фирм. Эта команда (руководящий комитет, временный ко­митет, рабочая группа) управляет процессом реструктуризации с при­мерно следующим распределением функций:

• главный экономист — доработка и внедрение финансовых систем: бюджет, оценка эффективности, внутреннее ценообразование;

• главный бухгалтер — изменение процедур отчетности с учетом но­вых задач компании;

•• заместитель директора по кадрам и безопасности — кадровые вопросы переподготовка, штаты и др.;

финансовый директор — координация проекта с выполнением функций проект-менеджера;

консалтинговая фирма — методическая подготовка и участие в ди­агностике, разработке и внедрении мероприятий по реструктуризации;

генеральный директор — контроль за выполнением заданий и со­блюдением сроков.

Все работы по реструктуризации организуются по проектному принципу с использованием подходов управления проектами (про­ект-менеджмента).

Принципиальная схема управления проектом реструктуризации приведена на рис. 7.3.5.

7.2.

<< | >>
Источник: Мазур И. И.. Управление качеством: Учеб. пособие/И. И. Мазур, В. Д. Ша­пиро. Под ред. И.И. Мазура. — М.: Высш. шк., — 334 с.: ил. 2003

Еще по теме 7.3. Реструктуризация предприятий и компаний:

  1. Направления реструктуризации предприятий
  2. Глава 17. Реструктуризация предприятий в условиях рыночной экономики 17.1
  3. § 2. Повышение рыночной стоимости финансово-кризисного предприятия как основа для привлечения стороннего капитала и реструктуризации долга
  4. ИНВЕСТИЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ ПРЕДПРИЯТИЯ, КОМПАНИИ, ФИРМЫ
  5. Программа создания компаний по инвестициям в малые предприятия, принадлежащие представителям национальных меньшинств.
  6. Совместные предприятия открывают доступ к знаниям и опыту далеко за пределами вашей компании
  7. Реструктуризация банковского сектора.
  8. Этапы реструктуризации.
  9. Факторы, влияющие на реструктуризацию 17.2
  10. 11.5. Использование ценных бумаг при реструктуризации
  11. 49 РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
  12. Решения о реструктуризации бизнеса