7.3. Реструктуризация предприятий и компаний
Предприятие (организация) под воздействием изменения спроса на продукцию/у слуги, методы их производства и обслуживания сталкивается с необходимостью радикального изменения своих структуры и функций в форме слияния и приобретения, разделения и выделения, преобразования (этот процесс называют реорганизацией) или, что чаще, — комплексного изменения методов функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности работы — реструктуризацией (говорят также — реформированием).
В качестве оправдавшего себя механизма преобразований проявили себя проекты реструктуризации, осуществляемые специально подготовленными командами специалистов предприятий с участием консультантов. Проекты реструктуризации (реформирования) стали высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (организаций) и рассматриваются как совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития.
Реструктуризация включает: совершенствование структуры и
функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности. Началу работ по реструктуризации предшествует комплексная диагностика, по результатам которой принимается решение о конкретном наборе мероприятий и работ, связанных с преобразованиями.
Схема жизненного цикла проекта реструктуризации приведена на рис. 7.3.1.Валено заметить, что необходимость реформирования возникает не только у предприятий и компаний, находящихся в неблагополучном состоянии (спад производства и оборота, приближение к состоянию банкротства и др.). Как ни парадоксально, наибольший интерес к реструктуризации проявляют руководители процветающих предприятий и компаний. Последнее, правда, относится к умным, дальновидным руководителям, понимающим, что быстрый рост оборота, заметное повышение уровня жизни работников могут означать «синдром большого бизнеса»: неадекватность системы управления новым масштабам деятельности.
Реструктуризацию молено рассматривать также в качестве первого этапа подготовки предприятия к приватизации, после завершения которого осуществляется продажа компании частным инвесторам.
Реструктуризация осуществляется на основе бизнес-плана или его более традиционной разновидности — организационного проекта, представляющих собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами.
Принципиальная модель осуществления реструктуризации (реформирования) предприятий и компаний приведена на рис. 7.3.2; иерархия задач реструктуризации предприятий — на рис. 7.3.3.
Принятие решения о необходимости реализации проекта реформирования компании должно быть продиктовано результатами так называемой диагностики [13]. По ее результатам разрабатывается программа работ, выполняемая в 3 этапа (табл. 7.3.1).
Фаза подготовки реструктуризации |
Начальная фаза - разработка концепции |
Фаза завершения |
Фаза реализации |
|Анализ резуль-1 тагов реструктуризации |
Система бизнес-планов реструктури зации |
Управление проектом реализации |
Анализ ключевых сегментов реструктуризации |
Глава 7. Менеджмент как средство повышения качества |
- Создание системы мероприятий (технико-технологических, организационно-управленческих, финансово- экономических, социальных), распределенных во времени и |
- Структуризация проекта - Планирование проекта - Финансирование |
-Анализ технико-экономических результатов реализации проекта реструктуризации Поиск проти-] воречий, указывающих на необходимость начала нового [проекта ресг- [рукзуризации |
- Контроль -Могоринг проекта |
- Ситуационная - Организаци- онно-управлен-] ческая - Финансово- экономическая! - Производственная - Кадровая |
- Структура и функции - Сегментация рынка - Группировка бизнес-единиц - Конц епция организации проекта |
яие системы бизнес-планирования - Бизнес-планирование - Подготовка к реализации результатов бизнес- планирования |
- Оц енка сегментов - Выход из неперспективных] сегментов -Поиск новых сегментов рынка |
изменениями |
конфликтов |
ние рабочих групп - Подготовка персонала |
человеческими ресурсами - Оценка качества |
мастер-плана |
Рис, 7,3.1. Жизненный цикл проекта реструктуризации предприятия/компании |
- Завершение проекта преобразований - Определение фактических параметров функционирования реструктурированных бизнес-единиц и компании в целом ~ Демобилизация ресурсов - Закрытие проекта |
Разработка программы реструктури зации |
ние проекта |
шах |
Рис. 7.3.2. Модель реализации проекта реструктуризации: 1 — определение целей развития и критериев их достижения; 2 — анализ сильных и слабых сторон предприятия; 3 — общая диагностика состояния и тенденций; 4 — анализ финансового состояния; 5 — анализ проблемного поля и выделение ключевых проблем; 6 — формирование путей и проектов решения проблемы (с использованием технологии мозгового штурма); 7 — оценка инновационного потенциала; 8 — выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий); 9 — прогноз, анализ и оценка вариантов реформирования предприятия; 10 — разработка программы реформирования; 11 — оценка источников ресурсов; 12 — распределение ресурсов; 13 — выделение первоочередных проектов; 14 — формирование команд; 15 — проработка и защита первоочередных проектов; 16 — выбор и фиксация стратегии программ реформирования; 17 — определение первоочередных организационных шагов |
Структура и длительность работ, связанных с реализацией проекта реформирования компаний |
№ п/п | Наименование и примерное содержание работ | Длительность, рабочие дни |
1 | Комплексная оценка состояния предприятия — диагностика, выработка стратегии и первоочередных мер по выходу из кризиса (номенклатура работ на этапе 1 приведена ниже) | Минимальная (при условии полного «погружения»-) — 4 — 7 Средняя фактическая — 25 — 30 |
2 | Осуществление мероприятий, выработанных на этапе 1: изменение организационной структуры, ассортиментной политики, освоение новой информационной системы, переподготовка персонала и др. (номенклатура работ на этапе 2 приведена ниже) | Минимальная (для малых и средних предприятий с удовлетворительными результатами диагностики) — до 150 Средняя (для средних и крупных предприятий с неудовлетворительными результатами диагностики) — до 300 |
3 | Сопровождение проектов реструктуризации — мониторинг, контроль, управление изменениями, анализ результатов (номенклатура работ на этапе 3 приведена ниже) | Средняя длительность сопровождения равна продолжительности проекта плюс 1 — 2 месяца на анализ и обобщение |
Таблица 7.3.1 |
Реструк
туризация
IV. Развитие финансовых методов управления
§
ю
о I я
III. Совершенствование стуктуры и функции управления
II
а а
8%
Проект | ||||
изменения; -структуры; -мощности; | Проект развития | Расчет затрат | График проекта | Расчет эффектив ности |
-функций |
И. Организационный проект |
/тезуль таты диагнос тики |
Оценка рисков |
І.Диагоностика предприятий
|
Рис. 7.3.3. Иерархия задач реструктуризации предприятий |
Номенклатура работ на этапе 1:
— предварительная формулировка стратегической цели, концепции и миссии компании;
— оценка изменений внешней конкурентной среды;
— комплексная диагностика предприятия и оценка инновационного потенциала;
— анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем;
— формулирования стратегических целей компании;
— выделение приоритетных стратегий;
— разработка программ реформирования;
— оценка источников ресурсов;
— распределение ресурсов;
— выделение первоочередных проектов;
— формирование команд проектов;
— проработка и защита первоочередных проектов;
— выбор и фиксация стратегии и программы реформирования. Номенклатура работ на этапе 2:
— подготовка бизнес-плана реструктуризации;
— совершенствование организационной структуры предприятия (компании);
— перестройка системы управления финансами;
— упорядочение технологии управленческого учета;
— реорганизация системы маркетинга на предприятии;
— создание системы переподготовки руководителей и специалистов;
— реинжиниринг бизнеса;
— децентрализация системы управления предприятием;
— внедрение эффективной информационной системы управления, включая мониторинг целевых показателей;
— развитие связей с общественностью.
Номенклатура работ на этапе 3:
— мониторинг проекта;
— контроль за целевыми показателями;
— управление изменениями;
— подготовка и презентация аналитического отчета. Последовательность работ на этапе 1 указана на рис. 7.3.4.
В примере, изложенном ниже, показаны наиболее распространенные стратегии, обеспечивающие адаптацию фирм к изменениям во внешней среде.
Пример функциональных стратегий компании
Производственная стратегия компании РАО «Роснефтегазстрой» (РНГС):
• нефтегазовое строительство как главенствующее направление деятельности РНГС в качестве ведущей мировой компании в этой области;
• развитие материально-технической базы подразделений РНГС, обеспечивающих конкурентоспособное выполнение работ, определяющих ведущий статус компании в нефтегазовом строительстве, в первую очередь, инжиниринговой компании, строительно — монтажных и промышленных организаций;
Рис. 7.3.4. Последовательность работ по реструктуризации (этап 1) |
• активный поиск путей диверсификации деятельности (например, создание ЗАО «ИНТЕРЛЕС» — компании по переработке древесины, выпуску изделий деревообработки и поставке пиломатериалов на экспорт);
• развитие трастового управления. РНГС имеет контрольные пакеты акций в 21 дочерней компании, а также осуществляет контроль за деятельностью и имеет значительное долевое участие в 17 компаниях. Кроме того, от имени Правительства России РНГС осуществляет трастовое управление в 37 предприятиях по нефтегазовому строительству, где его контролирующее положение составляет до 25—30% ак ционерного капитала;
• сосредоточение потенциала компании на направлениях устойчивого конкурентного преимущества.
Финансовая стратегия:
• оптимизация структуры капитала компании и обеспечение его финансовой устойчивости;
• привлечение внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала);
• достижение прозрачности финансово-экономического состояния компании для акционеров, заказчиков, инвесторов, кредиторов;
• обеспечение финансово-инвестиционной привлекательности компании;
• создание эффективного механизма финансового управления в РНГС;
• использование рыночных механизмов привлечения финансовых средств.
Стратегия внешнеэкономического развития:
• изучение зарубежного рынка и маркетинг международных проектов в области нефтегазового и промышленно-гражданского строительства в странах СНГ и за рубежом с целью выбора наиболее привлекательных из них и последующего участия в тендерных торгах по их реализации;
• развитие деловых партнерских связей с зарубежными нефтегазовыми компаниями и финансовыми институтами (банками, инвестиционными группами) с целью при влечения иностранных инвестиций для совместной реализации инвестиционно-строительных проектов и программ;
• заключение контрактов подрядной деятельности, их сопровождение и реализация;
• поиск проектов совместной деятельности с иностранными партнерами в основной области деятельности — нефтегазовом строительстве, в других сферах деятельно сти — с целью диверсификации деятельности холдинга;
• развитие инфраструктуры (филиалов и представительств) РНГС в странах СНГ и за рубежом с целью более тесных и оперативных контактов в мировых центрах нефтегазового комплекса;
• развитие и поддержание совместных с иностранными компаниями структур (предприятий, консорциумов и т.п.) и участие в их управлении для реализации нефтега зовых проектов, диверсификации деятельности, вовлечения во внешнеэкономическую деятельность акционеров и др.;
• маркетинг экспортно-импортных операций по нефтегазовому оборудованию, машинам и механизмам для строительства, строительным материала, нефти и нефтепродуктам, товарам народного потребления, продовольственным товарам.
Стратегия информационно-аналитического обеспечения:
• организация получения внутрикорпоративной информации и проведение управленческого обследования (автоматизация процессов сбора и обработки информации о бухгалтерской, финансово-экономической и производственно-хозяйственной дея тельности РНГС на основе применения современных информационных технологий);
• организация получения внешней (маркетинговой) деловой и фоновой информации с целью анализа внешних опасностей и возможностей (экономических, политических, рыночных, технологических, международных, конкурентных, социальных);
• организация информационных, аналитических и экспертных обследований, обеспе чивающих экономическую безопасность компании и ее структурных подразделений;
• создание информационно-управляющей системы с целью предоставления руководству РНГС информации, необходимой для принятия решений (доступ к информации о деятельности РНГС, к коммерческой информации, специализированным базам данных, мировым информационным ресурсам);
• создание маркетинговой системы распространения информации о РНГС с целью интеграции в мировое пространство: рекламно-издательская деятельность, формирование деловой репутации и имиджа компании, презентации РНГС на международных конференциях, симпозиумах, выставках, пресс-релизы, информационные бюллетени, распространение рекламной информации о деятельности компании, коммерческое предоставление информации;
• формирование, администрирование и развитие корпоративной информационной сети РНГС, интегрированной в международную компьютерную сеть 1п1егпе1 (на базе информационных технологий и корпоративной сети РНГС производится маркетинговый, стратегический, управленческий анализ, ведение банка данных РНГС и пр.).
Различают два аспекта эффективности управленческих решений, связанных с реструктуризацией:
— целевой — отражает меру достижения целей организации,
— затратный — отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства.
Типовая программа сокращения затрат укрупненио представлена в табл. 7.3.2.
Таблица 7.3.2
Типовая программа сокращения затрат
Неотложные меры: борьба с кризисом денежных средств:
сокращение рабочих мест соответственно сокращению объема продаж; сокращение накладных расходов соответственно сокращению объема продаж; сокращение дополнительных расходов (благоустройство, второстепенные проекты и т.д.);
снижение закупок материалов до минимального уровня, необходимого для выполнения текущих заказов; прекращение производства «на склад»;
использование всех возможностей получения скидок на материалы, энергию и транспорт.
Разовые меры: структурное сокращение затрат:
сокращение должностей на корпоративном уровне и в подразделениях; сокращение операционных затрат в связи с сокращением числа подразделений; продажа и перераспределение активов.
Постоянные меры: повышение эффективности работы:
повышение производительности труда; совершенствование обслуживания клиентов; обеспечение качества продукции;
внедрение автоматизированных информационных систем; обеспечение своевременности поставок; совершенствование продукции; повышение технологичности продукции;
развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения для обеспечения качества поставок и снижения затрат; быстрое реагирование на изменяющиеся условия рынка; внедрение инноваций.
Основными видами дополнительных затрат, связанных с реструктуризацией, являются:
• подготовка и сопровождение внедрения проекта реструктуризации;
• затраты на переоснащение и сопутствующие капитальные затраты;
• обучение (повышение квалификации) работников;
• разработка и осуществление проекта развития информатизации Компании;
• создание и сертификация системы качества Компании;
• создание, наполнение и актуализация фирменного банка данных «Цены, Нормативы, Партнеры»;
• развитие службы маркетинга (в том числе, международного);
• проведение мероприятий, связанных с улучшением психологического климата в компании в период реструктуризации.^
Во всех крупных американских и большинстве европейских компаний созданы специальные подразделения по развитию, основной задачей которых является совершенствование структуры и функций. По имеющимся зарубежным данным [1], затраты на реструктуризацию, как правило, не превышают 0,3—0,5 % от затрат компании. Комплексная реорганизация обходится значительно дороже, так как связана с работами по консервации (продаже, покупке, слиянию, перевооружению) подразделений и ее стоимость может доходить до 5—7 % и более от затрат компании.
Осуществление в 1997—1999 гг. Нижегородской программы реструктуризации (9 предприятий) потребовало около 1 млрд. руб. на оплату работы консультантов. За полгода на этих предприятиях был получен прирост объемов продаж на 98 млрд. руб. и прирост выплаты налогов в бюджеты всех уровней — 17 млрд. руб. Следует заметить, что в масштабе страны на санацию предприятий в бюджете выделяются в сотни раз большие средства, чем потребовалось бы на их системную реструктуризацию. Аналогичный опыт авторов, полученный при проведении работ по реструктуризации предприятий нефтегазостроительного профиля и промышленно-гражданских объектов Москвы, показывает, что каждый рубль, вложенный в реструктуризацию, дает не менее 5—7 руб. отдачи.
Обобщенные данные по зарубежным аналогам (понижающий коэффициент на Российские условия хозяйствования принят равным 0,5) свидетельствуют о следующих параметрах эффективности реструктуризации компаний инвестиционно-строительного типа:
— сокращение строительной фазы проекта на 13 — 15%,
— сокращение инвестиционного цикла в целом на 7 — 9%,
— повышение выработки на 1 работающего на 12 — 20%.
Особая роль принадлежит команде проекта, создаваемой из работников компании, обычно с привлечением специалистов из консалтинговых фирм. Эта команда (руководящий комитет, временный комитет, рабочая группа) управляет процессом реструктуризации с примерно следующим распределением функций:
• главный экономист — доработка и внедрение финансовых систем: бюджет, оценка эффективности, внутреннее ценообразование;
• главный бухгалтер — изменение процедур отчетности с учетом новых задач компании;
•• заместитель директора по кадрам и безопасности — кадровые вопросы переподготовка, штаты и др.;
финансовый директор — координация проекта с выполнением функций проект-менеджера;
консалтинговая фирма — методическая подготовка и участие в диагностике, разработке и внедрении мероприятий по реструктуризации;
генеральный директор — контроль за выполнением заданий и соблюдением сроков.
Все работы по реструктуризации организуются по проектному принципу с использованием подходов управления проектами (проект-менеджмента).
Принципиальная схема управления проектом реструктуризации приведена на рис. 7.3.5.
7.2.
Еще по теме 7.3. Реструктуризация предприятий и компаний:
- Направления реструктуризации предприятий
- Глава 17. Реструктуризация предприятий в условиях рыночной экономики 17.1
- § 2. Повышение рыночной стоимости финансово-кризисного предприятия как основа для привлечения стороннего капитала и реструктуризации долга
- ИНВЕСТИЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ ПРЕДПРИЯТИЯ, КОМПАНИИ, ФИРМЫ
- Программа создания компаний по инвестициям в малые предприятия, принадлежащие представителям национальных меньшинств.
- Совместные предприятия открывают доступ к знаниям и опыту далеко за пределами вашей компании
- Реструктуризация банковского сектора.
- Этапы реструктуризации.
- Факторы, влияющие на реструктуризацию 17.2
- 11.5. Использование ценных бумаг при реструктуризации
- 49 РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
- Решения о реструктуризации бизнеса