РАБОТА В КОМАНДЕ И ОБМЕН ЗНАНИЕМ
Таблица 10.7. Определение и оценка стратегической осведомленности и стратегического соответствия
|
Рисунок 10.6.
Оценка стратегической осведомленности и стратегического соответствия First Community Bank
Стратегическая карта FCB |
Человеческий капитал |
Составляющая обучения и развития
Организационный капитал Информационный капитал
1_4 У нас есть необходимая информация и инструменты для выполнения работы |
L3 Мы понимаем стратегию и знаем, что следует делать |
L1 Мы развиваем, признаем, ^сохраняем и нанимаем талантливых, профессионалов |
12 Я развиваю умения, которые необходимы мне для достижения успеха
РСВ распространяет информацию о стратегии через ССП и «каскадирует» ее на все организационные уровни.
Это обеспечивает знание стратегии всеми сотрудниками, понимание, как она соответствует бизнесу компании и как следует устанавливать приоритеты в повседневной деятельности. Лидеры РСВ обеспечивают открытость, четкость и последовательность стратегической коммуникацииПоказатель
• Стратегическое понимание
• Организационное соответствие
Мы понимаем стратегию и знаем, что следует делать |
L3 |
• Личное соответствие
Стратегическое понимание |
Личное соответствие |
Организационное соответствие
Q1 | Я понимаю корпоративную | 06 |
02 | стратегию | |
Я регулярно получаю | 07 | |
информацию о стратегии | ||
РСВ | Q8 | |
03 | Я понимаю стратегию РСВ | |
04 | Я понимаю цели моего | bgcolor=white>Q9|
Q5 | подразделения | |
Я понимаю, как мое | Q10 | |
подразделение | ||
способствует реализации | 011 | |
стратегии РСВ |
Цели РСВ полностью соответствуют корпоративной стратегии
Цели моего подразделения находятся в полном соответствии со стратегией РСВ Цели моего подразделения находятся в соответствии с целями других подразделений РСВ Мое подразделение эффективно сотрудничает с другими отделами РСВ для удовлетворения потребностей клиентов Получить помощь от других подразделений РСВ для удовлетворения потребностей клиентов легко Приоритетом является усовершенствование степени стратегического соответствия и синергизма между подразделениями РСВ
12 Я понимаю, насколько правильно действует корпорация в реализации стратегии
13 Я понимаю, насколько правильно действует РСВ в реализации стратегии
14 Я понимаю, насколько правильно действует мое подразделение, реализуя стратегию
15 Я понимаю, как моя повседневная работа способствует реализации стратегии РСВ
16 Я понимаю, как моя повседневная работа способствует достижению целей моего подразделения
17 Мои личные цели взаимосвязаны со стратегией РСВ и моего подразделения
Создание знания
Создание знания предполагает выявление информации, необходимой всем сотрудникам, и понимание людьми необходимости выкладывать соответствующие сведения в электронную базу данных. Многие организации должны были подвергнуться соответствующим изменениям в культуре, чтобы перейти от простого накопления знания к эффективному обмену идеями.
Стив Керр, бывший руководитель департамента обучения компании General Electric, заметил, что основным компонентом системы менеджмента Джека Уэлча является разрушение барьеров внутри организации — и вертикальных, и горизонтальных — с тем, чтобы могла осуществляться передача знаний 16. На ежегодных собеседованиях Уэлч спрашивал руководителей: «Какие идеи вы почерпнули из других бизнес-подразделений?», «Какие идеи вы предложили другим бизнес-подразделениям?».Организация знания
Для того чтобы информация стала доступной пользователям, ее необходимо представлять и извлекать электронным способом. Системы обмена знанием — с базами данных, навигационными средствами, например программами поиска, интерфейсами пользователей и структурным соподчинением, — дают возможность систематизировать ценную информацию. Базы данных необходимо отобразить на экране, «очистить» и отфильтровать, а также постоянно поддерживать и обновлять.
Развитие знания
Специалисты должны оценить и одобрить информацию, которой будут пользоваться другие. Такой мониторинг подтверждает ценность материала, представленного в системе, и рекомендует использовать его всей организации.
Распространение знания
Системы управления знанием должны обеспечивать пользователям легкий доступ к базам данных. Организации используют два метода распространения информации. Первый — система принудительной рассылки информации с серверов на клиентские устройства («push system») — содержит перечень потребностей пользователей и избирательно распределяет информацию, часто по электронной почте, если признает ее потенциальную пользу для работника. Конечно, такая система в определенной мере навязывает ту или иную информацию, но создатели понимают все ее преимущества перед вторым методом —
самостоятельным извлечением данных с сервера клиентом («pull system»), — предполагающим индивидуальный поиск и выбор необходимых данных: пользователи порой слишком заняты своими непосредственными обязанностями, чтобы вести поиск нужных сведений.
Как правило, система управления знанием состоит из:
• баз данных и систем управления базами данных, которые собирают и хранят необходимую информацию;
• систем коммуникаций и передачи данных, которые позволяют пользоваться информацией независимо от того, откуда она получена и где хранится;
• обеспечивать возможность просмотра (browse), даже из публичных мест, защищая при этом от несанкционированного использования.
Задача особой важности заключается в том, чтобы мотивировать персонал документировать свои идеи и знания, таким образом делая их доступными для коллег. Эта идея настолько же проста, насколько трудна в реализации. Однако эта трудность не отвратила многие организации, занесенные в нашу базу данных, от выбора в качестве стратегического приоритета составляющей обучения и развития работы в команде и обмена знанием. В таблице 10.8 показаны примеры целей и показателей для обмена знанием. Организация А, химическая компания, следит за числом идей лучшего опыта, которые были выявлены и внедрены. Она также оценивает отдачу от каждого сотрудника с точки зрения экономического эффекта от обмена знанием. Организация В, международная страховая компания, для передачи данных использует корпоративный университет. Она фиксирует количество часов обучения, которое прошел каждый сотрудник. Компания по оказанию финансовых услуг С учитывает число сотрудников (%), передавших знания по методу, разработанному в General Electric. Фармацевтическая компания D и фирма по разработке программного обеспечения Е используют стандартные системы управления знанием для передачи информации, оценивая при этом уровень использования систем. Кроме того, компания Е контролирует, насколько материал системы управления знанием является актуальным. Компания по оказанию финансовых услуг F особое внимание уделяет полноте и современности информации, содержащейся в базах производственных данных.
Все организации, представленные в таблице 10.8, за исключением компании А, оценивают обмен знанием параметрами «входа», или показателями самого процесса, но не параметрами «выхода», то есть показателями результатов, что, естественно, предпочтительнее. Либо
Таблица 10.8. Определение и оценка работы в команде и обмена знанием
|
они считают такую оценку слишком сложной, либо полагают, что обмен знанием — это процесс, результаты которого проявятся в каком-либо другом месте стратегической карты. Однако более эффективной кажется оценка «выхода», например число новых идей, которыми обменялись команды или организационные единицы.
Еще по теме РАБОТА В КОМАНДЕ И ОБМЕН ЗНАНИЕМ:
- 2.4.1. Технология работы обменного пункта
- 4 .ТЕХНОЛОГИЯ РАБОТЫ СИСТЕМЫ «ОБМЕННЫЙ ПУНКТ»
- Преимущества работы в команде
- 6.5. Рассчет количества светильников, необходимых для работы в обменном пункте.
- Экскурс: работа с виртуальными командами
- Экскурс: работа с кросс- культурными командами
- ИНСТРУКЦИЯ ЛИДЕРУ КОМАНДЫ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ И ГРУППОВОЙ ТВОРЧЕСКОЙ РАБОТЫ
- А 8 . Форма для самоконтроля команды: является ли ваша команда суперкомандой?
- 2.4 Команда по улучшению процесса -команда, работающая над проектом
- Обмен
- Типы обменных механизмов.
- Обмен и самоутверждение.
- Прогнозирование обменных курсов
- Обмен экономический и социальный
- 2.3 . АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОБМЕННОГО ПУНКТА