<<
>>

РАБОТА В КОМАНДЕ И ОБМЕН ЗНАНИЕМ

Нет ничего более нерационального, чем использование хорошей идеи единожды. Ни один из активов не имеет такой потенциальной ценно­сти для организации, как коллективное знание, которым обладают все сотрудники.
Многие компании применяют официальную систему управ­ления знанием, для того чтобы создавать, организовывать, развивать и распределять знания по всей организации 15.

Таблица 10.7. Определение и оценка стратегической осведомленности и стратегического соответствия
Характеристика Стратегическая цель Стратегический показатель Организация
Стратегическая осведомленность (А) Обеспечить понимание стратегии • Число сотрудников (%), которые могут Здравоохранение
каждым сотрудником определить стратегические приоритеты организации (опрос)
(А) Утвердить стратегическое направление и укрепить в сознании работников ощущение срочности и целеустремленность • Число сотрудников (%), чьи личные цели связаны с ССП Взаимные фонды
(В) Согласовать усилия за счет системы оценки и вознаграждения • Число сотрудников (директор и вышестоящие руководители), Здравоохранение
Стратегическое соответствие чьи цели отражены в стратегической карте (%)
(С) Создать мотивированный и квалифицированный персонал • Число сотрудников (%), имеющих персональные ССП Производственный сектор
Р) Привести личные цели в соответствие со стратегией • Число сотрудников (%), чьи задачи связаны с ССП Национальный банк
(Е) Делегировать полномочия • Число сотрудников (%), чье обучение Городское правительство
сотрудникам и развитие связаны с ССП (отдел транспорта)

Рисунок 10.6.

Оценка стратегической осведомленности и стратегического соответствия First Community Bank

Стратегическая карта FCB

Человеческий капитал

Составляющая обучения и развития

Организационный капитал Информационный капитал

1_4 У нас есть необходимая информация и инструменты для выполнения работы
L3 Мы понимаем стратегию и знаем, что следует делать
L1 Мы развиваем, признаем, ^сохраняем и нанимаем талантливых, профессионалов

12 Я развиваю умения, которые необходимы мне для достижения успеха

РСВ распространяет информацию о стратегии через ССП и «каскадирует» ее на все организационные уровни.

Это обеспечивает знание стратегии всеми сотрудниками, понимание, как она соответствует бизнесу компании и как следует устанавливать приоритеты в повседневной деятельности. Лидеры РСВ обеспечивают открытость, четкость и последовательность стратегической коммуникации

Показатель

• Стратегическое понимание

• Организационное соответствие

Мы понимаем стратегию и знаем, что следует делать
L3

• Личное соответствие

Стратегическое понимание
Личное соответствие

Организационное соответствие

bgcolor=white>Q9
Q1 Я понимаю корпоративную 06
02 стратегию
Я регулярно получаю 07
информацию о стратегии
РСВ Q8
03 Я понимаю стратегию РСВ
04 Я понимаю цели моего
Q5 подразделения
Я понимаю, как мое Q10
подразделение
способствует реализации 011
стратегии РСВ

Цели РСВ полностью соответствуют корпоративной стратегии

Цели моего подразделения находятся в полном соответствии со стратегией РСВ Цели моего подразделения находятся в соответствии с целями других подразделений РСВ Мое подразделение эффективно сотрудничает с другими отделами РСВ для удовлетворения потребностей клиентов Получить помощь от других подразделений РСВ для удовлетворения потребностей клиентов легко Приоритетом является усовершенствование степени стратегического соответствия и синергизма между подразделениями РСВ

12 Я понимаю, насколько правильно действует корпорация в реализации стратегии

13 Я понимаю, насколько правильно действует РСВ в реализации стратегии

14 Я понимаю, насколько правильно действует мое подразделение, реализуя стратегию

15 Я понимаю, как моя повседневная работа способствует реализации стратегии РСВ

16 Я понимаю, как моя повседневная работа способствует достижению целей моего подразделения

17 Мои личные цели взаимосвязаны со стратегией РСВ и моего подразделения

Создание знания

Создание знания предполагает выявление информации, необходимой всем сотрудникам, и понимание людьми необходимости выкладывать соответствующие сведения в электронную базу данных. Многие орга­низации должны были подвергнуться соответствующим изменениям в культуре, чтобы перейти от простого накопления знания к эффек­тивному обмену идеями.

Стив Керр, бывший руководитель департамента обучения компании General Electric, заметил, что основным компонен­том системы менеджмента Джека Уэлча является разрушение барьеров внутри организации — и вертикальных, и горизонтальных — с тем, чтобы могла осуществляться передача знаний 16. На ежегодных собесе­дованиях Уэлч спрашивал руководителей: «Какие идеи вы почерпнули из других бизнес-подразделений?», «Какие идеи вы предложили дру­гим бизнес-подразделениям?».

Организация знания

Для того чтобы информация стала доступной пользователям, ее необхо­димо представлять и извлекать электронным способом. Системы обмена знанием — с базами данных, навигационными средствами, например программами поиска, интерфейсами пользователей и структурным соподчинением, — дают возможность систематизировать ценную ин­формацию. Базы данных необходимо отобразить на экране, «очистить» и отфильтровать, а также постоянно поддерживать и обновлять.

Развитие знания

Специалисты должны оценить и одобрить информацию, которой бу­дут пользоваться другие. Такой мониторинг подтверждает ценность материала, представленного в системе, и рекомендует использовать его всей организации.

Распространение знания

Системы управления знанием должны обеспечивать пользователям легкий доступ к базам данных. Организации используют два метода распространения информации. Первый — система принудительной рас­сылки информации с серверов на клиентские устройства («push sys­tem») — содержит перечень потребностей пользователей и избирательно распределяет информацию, часто по электронной почте, если при­знает ее потенциальную пользу для работника. Конечно, такая сис­тема в определенной мере навязывает ту или иную информацию, но создатели понимают все ее преимущества перед вторым методом —

самостоятельным извлечением данных с сервера клиентом («pull sys­tem»), — предполагающим индивидуальный поиск и выбор необходи­мых данных: пользователи порой слишком заняты своими непосредствен­ными обязанностями, чтобы вести поиск нужных сведений.

Как правило, система управления знанием состоит из:

• баз данных и систем управления базами данных, которые соби­рают и хранят необходимую информацию;

• систем коммуникаций и передачи данных, которые позволяют пользоваться информацией независимо от того, откуда она по­лучена и где хранится;

• обеспечивать возможность просмотра (browse), даже из публич­ных мест, защищая при этом от несанкционированного исполь­зования.

Задача особой важности заключается в том, чтобы мотивировать персонал документировать свои идеи и знания, таким образом делая их доступными для коллег. Эта идея настолько же проста, насколько трудна в реализации. Однако эта трудность не отвратила многие орга­низации, занесенные в нашу базу данных, от выбора в качестве страте­гического приоритета составляющей обучения и развития работы в коман­де и обмена знанием. В таблице 10.8 показаны примеры целей и пока­зателей для обмена знанием. Организация А, химическая компания, следит за числом идей лучшего опыта, которые были выявлены и вне­дрены. Она также оценивает отдачу от каждого сотрудника с точки зрения экономического эффекта от обмена знанием. Организация В, международная страховая компания, для передачи данных использует корпоративный университет. Она фиксирует количество часов обуче­ния, которое прошел каждый сотрудник. Компания по оказанию финан­совых услуг С учитывает число сотрудников (%), передавших знания по методу, разработанному в General Electric. Фармацевтическая ком­пания D и фирма по разработке программного обеспечения Е исполь­зуют стандартные системы управления знанием для передачи инфор­мации, оценивая при этом уровень использования систем. Кроме того, компания Е контролирует, насколько материал системы управления знанием является актуальным. Компания по оказанию финансовых услуг F особое внимание уделяет полноте и современности информа­ции, содержащейся в базах производственных данных.

Все организации, представленные в таблице 10.8, за исключением компании А, оценивают обмен знанием параметрами «входа», или показателями самого процесса, но не параметрами «выхода», то есть показателями результатов, что, естественно, предпочтительнее. Либо

Таблица 10.8. Определение и оценка работы в команде и обмена знанием
Характеристика Стратегическая цель Стратегический показатель Организация
Обмен знанием (А) Развивать обучающуюся организацию • Число выявленных примеров лучшего опыта

• Результат в расчете на одного сотрудника

Химическая
(В) Постоянно создавать и передавать знание • Количество часов обучения в расчете на одного сотрудника Международное страхование
(С) Обеспечить обмен идеями о лучшем опыте • Число сотрудников (%), участвующих в процессах тренировки Финансовые услуги
(й) Улучшить коммуникацию внутри компании • Число сотрудников (%), использующих каналы обмена информацией Фармацевтическая
(Е) Создать и активно использовать общую глобальную систему и процесс обмена знанием • Обращение проектов в банке знаний

• Число успешных проектов в банке знаний

Разработка

программного

обеспечения

(Р) Обеспечить доступность точной, последовательной информации в рамках всей организации • Процент целевых показателей, информации и статистических данных, доступных в организации Финансовые услуги
Организационная интеграция (в) Объединить сотрудников • Число перемещений сотрудников между подразделениями Производство

они считают такую оценку слишком сложной, либо полагают, что об­мен знанием — это процесс, результаты которого проявятся в каком-ли­бо другом месте стратегической карты. Однако более эффективной кажется оценка «выхода», например число новых идей, которыми обме­нялись команды или организационные единицы.

<< | >>
Источник: Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных акти­вов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», — 512 с: ил. 2005

Еще по теме РАБОТА В КОМАНДЕ И ОБМЕН ЗНАНИЕМ:

  1. 2.4.1. Технология работы обменного пункта
  2. 4 .ТЕХНОЛОГИЯ РАБОТЫ СИСТЕМЫ «ОБМЕННЫЙ ПУНКТ»
  3. Преимущества работы в команде
  4. 6.5. Рассчет количества светильников, необходимых для работы в обменном пункте.
  5. Экскурс: работа с виртуальными командами
  6. Экскурс: работа с кросс- культурными командами
  7. ИНСТРУКЦИЯ ЛИДЕРУ КОМАНДЫ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ И ГРУППОВОЙ ТВОРЧЕСКОЙ РАБОТЫ
  8. А 8 . Форма для самоконтроля команды: является ли ваша команда суперкомандой?
  9. 2.4 Команда по улучшению процесса -команда, работающая над проектом
  10. Обмен
  11. Типы обменных механизмов.
  12. Обмен и самоутверждение.
  13. Прогнозирование обменных курсов
  14. Обмен экономический и социальный
  15. 2.3 . АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОБМЕННОГО ПУНКТА