ПРИВЕДЕНИЕ В СООТВЕТСТВИЕ И ИНТЕГРАЦИЯ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ
ществующими в отрасли, и своими собственными представлениями о лучших мировых службах ИУ. В подразделении была принята система оценки, используемая «самыми передовыми» компаниями информационных услуг.
В соответствии с этой методикой банк в тот момент находился в числе самых лучших среди своих коллег. Так, применив принцип оценки результатов своей деятельности, имевший отдаленное отношение к планам компании, служба ИУ продемонстрировала замечательные сами по себе результаты, одновременно провалив работу, жизненно важную для новой стратегии банка. Причиной этого стало отсутствие стратегического соответствия между бизнес-подразделением и концепцией банка. Таков классический урок последствий подобной несогласованности.Стратегическая карта (см. рис. 7.1) создает согласованность и интеграцию, обеспечивая некую исходную точку для предприятия. Внутренняя составляющая карты определяет несколько наиболее важных процессов, которые позволяют получить желаемые результаты для клиентов и акционеров.
Нематериальные активы должны быть привязаны именно к этим внутренним процессам, создающим стоимость. Мы использовали три способа для установления связи между стратегической картой и нематериальными активами.• Группы стратегических профессий: в каждом стратегическом про
цессе одна или две группы будут оказывать важнейшее влияние на стратегию. Выявление этих групп, определение соответствующих компетенций и обеспечение их развития ускоряют достижение стратегических результатов.
• Портфель стратегических ИТ: каждый стратегический процесс поддерживается специфическими информационными системами и инфраструктурами. Эти системы представляют собой портфель инвестиций в технологии, которые могут стать приоритетными при распределении финансовых и иных ресурсов.
• План организационных изменений: стратегия требует изменений культурных ценностей, как внутренних (например, работа в команде), так и внешних (ориентир на клиента). План таких изменений, составленный на основе принятой стратегии, поможет разработке и внедрению новой культуры и климата в компании.
Развивая, интегрируя свой человеческий, информационный и организационный капитал и приводя его в соответствие с важнейшими стратегическими процессами, организации обеспечивают прекрасную рентабельность нематериальных активов.
Возьмем, к примеру, Consumer Bank (см. рис. 7.3). Его стратегическая карта определяет семь стратегических направлений, одно из которых — «Перекрестные продажи линии продуктов». Директор по управлению человеческими ресурсами банка единолично руководит развитием человеческого капитала, необходимого для поддержания стратегии. На одном из семинаров по планированию руководители отдела персонала и линейные менеджеры выделили профессию «специалист по финансовому планированию» как наиболее важную для процесса перекрестных продаж. Затем были определены четыре компетенции, которые существенно необходимы в этой профессии: умение продавать решения, менеджмент взаимоотношений, знание всей продуктовой линии (ассортимента) и наличие сертификата о профессиональном образовании.
Аналогичная работа была проведена руководителем подразделения ИТ Consumer Bank относительно информационного капитала (сети, данные и информация). Были определены четыре приоритета — модель автоматизированного финансового планирования, система прибыльности клиента, объединенный файл клиентов и веб-доступ для потребителей.
И наконец, руководители банка определили три приоритета для организационного капитала: культура, основанная на партнерстве с клиентами, приведение личных целей сотрудников в соответствие со стратегией компании, совершенствование работы в команде для совместного использования лучшего опыта.
С помощью стратегической карты в качестве ориентира руководители служб по управлению человеческими ресурсами и информационными технологиями Consumer Bank сфокусировали свою деятельность на небольшом числе процессов (семь), которые имели решающее значение для успеха стратегии. Каждый из них составлял определенное стратегическое направление. После этого определили комплекс стратегических профессий и информационных систем, которые станут движущей силой в достижении результатов по наиболее важным процессам. Так была установлена связь между функциональными обязанностями и стратегией предприятия. Четкая направленность на определенные процессы и стратегическое соответствие упростили работу руководителей данных служб. Они смогли нацелить все свои усилия на решение самых важных задач, а не распыляться на множество второстепенных видов деятельности.
Семь стратегических направлений представляют собой строительный материал стратегии, с одной стороны, и методику ее воплощения — с другой. Если каждое из этих семи направлений реализуется, банк создаст устойчивую стоимость для акционеров. Будет сформирована новая клиентская база, запущены новые продукты, установлен
Рисунок 7.3. Consumer Bank: связь нематериальных активов со стратегией
Финансовая составляющая
Клиентская составляющая
Внутренняя составляющая
Группы
Менеджеры по качеству |
Представители центра обработки заказов |
Работники службы телемаркетинга |
Специалисты по финансовому планированию |
Специалисты по потребительскому рынку |
Специалист по найму работников — представителей сообщества |
стратегических профессий
Продажа решений Управление отношениями Знание всего ассортимента продуктов Профессиональная аттестация |
Человеческий капитал |
Модель автоматизированного финансового планирования Система прибыльности клиента Интегрированный файл клиентов Веб-доступ для клиентов |
Информационный капитал |
Партнерство с клиентом Стратегическое соответствие Обмен лучшим опытом |
Организационный капитал |
интерфейс для продажи клиентских решений, доведено до совершенства качество, развиты разнообразные компетенции работников, отвечающие ценностям сообщества. Семь стратегических направлений развития переступают организационные границы и убедительно демонстрируют необходимость интегрированного подхода к стратегии.
Обязанности и ответственность за стратегию определяются именно ими, а не традиционными функциональными или ведомственными целями.На рисунке 7.4 представлен план реализации направления перекрестных продаж. Успешные перекрестные продажи требуют повышенного доверия к банковскому консалтингу со стороны клиентов. Если такое доверие возрастает, то увеличивается и доля бизнеса клиента с этим банком, что в свою очередь способствует росту самих доходов и расширению их источников. Процесс перекрестных продаж зависит от нематериальных активов — стратегических умений, информации, стратегического соответствия. Для каждой из этих взаимозависимых целей план определяет показатель, стратегическую задачу, инициативы, необходимые для ее решения, а также инвестиции, требуемые для осуществления этих инициатив.
Данный план содержит всю необходимую информацию для реализации стратегического направления. И что самое важное, он определяет правильное сочетание нематериальных активов для поддержания стратегии и создания ценности. Человеческие ресурсы, информационные технологии и организационные программы материального стимулирования приведены в соответствие со стратегией, при этом также установлена необходимая степень их интеграции. Экономическое обоснование этих стратегических инвестиций может быть проведено, но не традиционными способами. Обычный изолированный подход таков: «Покажите ROI нового ИТ-приложения» или «Продемонстрируйте рентабельность проведенных тренингов». Стратегический план, представленный на рисунке 7.4, показывает, как, взаимодействуя, программы подразделений информационных технологий и управления человеческими ресурсами приводят к получению совместной финансовой отдачи от внедрения стратегии — росту доходов на 25%. Для указанного роста доходов требуются специальные инициативы, связанные с человеческим, информационным и организационным капиталом и требующие инвестиций в виде людских и денежных ресурсов. Но каждая инвестиция или инициатива — всего лишь один из ингредиентов длинного рецепта. Каждый из них необходим, но сам по себе недостаточен. Экономическое обоснование определяется оценкой доходности всего портфеля инвестиций в нематериальные активы, которые приведут к более высокому ROI за счет улучшенного процесса перекрестных продаж.
Рисунок 7.4. План действий для стратегического направления Consumer Bank
Стратегическое направление: перекрестные продажи продуктов
Задача |
Показатель |
Инициатива |
Стратегическая цель
Финансовая составляющая |
Расширить структуру доходов
Новые = +10% +25% |
Структура доходов Рост доходов
Доля сегмента рынка «Доля в кошельке» клиента
Клиентская составляющая |
25% 50% 90% |
Инициативы по сегментам рынка |
Повысить доверие клиентов к нашему финансовому консалтингу |
Удовлетворенность клиента
Опрос относительно удовлетворенности клиентов
Коэффициент перекрестных продаж Время, проведенное с клиентом (час.)
Подготовленность человеческого капитала
Готовность
Внутренняя составляющая |
Составляющая обучения и развития |
2,5 1 час/клиент |
Организовать перекрестные продажи продуктов |
100% 100% 100% |
стратегических
приложений
Цели, взаимосвязанные с ССП
Инициатива финансового планирования
Предложение интегрированного продукта
Управление взаимоотношениями Сертифицированный специалист по финансовому планированию
Интегрированный клиентский файл Портфель ИТ-приложений по планированию
Скорректированный план управления по целям Поощрительные компенсации
Общий бюджет
Еще по теме ПРИВЕДЕНИЕ В СООТВЕТСТВИЕ И ИНТЕГРАЦИЯ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ:
- СООТВЕТСТВИЕ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
- Глава 7. СООТВЕТСТВИЕ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
- Понятие, классификация и оценка нематериальных активов. Задачи учета нематериальных активов
- ПРИВЕДЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННОГО КАПИТАЛА В СООТВЕТСТВИЕ СО СТРАТЕГИЕЙ
- Кредиты, выдаваемые для приведения малых предприятий в соответствие с требованиями законодательства.
- Статья 21. Приведение нормативных правовых актов в соответствие с настоящим федеральным законом
- Оценка нематериальных активов
- 2. Нематериальные активы
- Проверка нематериальных активов
- 3.4.4.2. Амортизация нематериальных активов
- Амортизация нематериальных активов
- Синтетический учет нематериальных активов
- Учет поступления нематериальных активов и их налогообложения
- 6.2.1. Покупка нематериальных активов
- АУДИТ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ
- 52. Учет нематериальных активов
- 6.4. Выбытие нематериального актива
- ОЦЕНКА НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ
- Синтетический учет нематериальных активов