<<
>>

ПРИВЕДЕНИЕ В СООТВЕТСТВИЕ И ИНТЕГРАЦИЯ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ

В нашей книге «Организация, ориентирован­ная на стратегию» мы приводили пример гло­бального банка, который предпринял попытку реализовать новую стратегию дифферен­циации, заключавшуюся в разработке и пред­ложении глобальным клиентам (корпора­циям) инновационных и комплексных фи­нансовых продуктов и услуг3.
Доступ к ним должен был быть возможен из любой точки мира. Планы провалились, когда не удалось вовремя и правильно внедрить сложнейшие информационные технологии, необходимые для воплощения стратегии. Тем не менее, от­вечая на вопрос о качестве работы подраз­деления информационных услуг (ИУ), гене­ральный директор сказал, что служба рабо­тает хорошо, в соответствии со сбаланси­рованной системой показателей. Однако свою ССП отдел информационных услуг строил в соответствии с мировыми эталонами, су-

ществующими в отрасли, и своими собственными представлениями о лучших мировых службах ИУ. В подразделении была принята систе­ма оценки, используемая «самыми передовыми» компаниями инфор­мационных услуг.

В соответствии с этой методикой банк в тот момент находился в числе самых лучших среди своих коллег. Так, применив принцип оценки результатов своей деятельности, имевший отдален­ное отношение к планам компании, служба ИУ продемонстрировала замечательные сами по себе результаты, одновременно провалив ра­боту, жизненно важную для новой стратегии банка. Причиной этого стало отсутствие стратегического соответствия между бизнес-подраз­делением и концепцией банка. Таков классический урок последствий подобной несогласованности.

Стратегическая карта (см. рис. 7.1) создает согласованность и ин­теграцию, обеспечивая некую исходную точку для предприятия. Внут­ренняя составляющая карты определяет несколько наиболее важных процессов, которые позволяют получить желаемые результаты для кли­ентов и акционеров.

Нематериальные активы должны быть привязаны именно к этим внутренним процессам, создающим стоимость. Мы использовали три способа для установления связи между стратегиче­ской картой и нематериальными активами.

• Группы стратегических профессий: в каждом стратегическом про­

цессе одна или две группы будут оказывать важнейшее влияние на стратегию. Выявление этих групп, определение соответству­ющих компетенций и обеспечение их развития ускоряют дости­жение стратегических результатов.

• Портфель стратегических ИТ: каждый стратегический процесс поддерживается специфическими информационными системами и инфраструктурами. Эти системы представляют собой портфель инвестиций в технологии, которые могут стать приоритетными при распределении финансовых и иных ресурсов.

• План организационных изменений: стратегия требует изменений культурных ценностей, как внутренних (например, работа в ко­манде), так и внешних (ориентир на клиента). План таких из­менений, составленный на основе принятой стратегии, помо­жет разработке и внедрению новой культуры и климата в ком­пании.

Развивая, интегрируя свой человеческий, информационный и орга­низационный капитал и приводя его в соответствие с важнейшими стратегическими процессами, организации обеспечивают прекрасную рентабельность нематериальных активов.

Возьмем, к примеру, Consumer Bank (см. рис. 7.3). Его стратеги­ческая карта определяет семь стратегических направлений, одно из которых — «Перекрестные продажи линии продуктов». Директор по управлению человеческими ресурсами банка единолично руководит развитием человеческого капитала, необходимого для поддержания стра­тегии. На одном из семинаров по планированию руководители отдела персонала и линейные менеджеры выделили профессию «специалист по финансовому планированию» как наиболее важную для процесса перекрестных продаж. Затем были определены четыре компетенции, которые существенно необходимы в этой профессии: умение прода­вать решения, менеджмент взаимоотношений, знание всей продукто­вой линии (ассортимента) и наличие сертификата о профессиональ­ном образовании.

Аналогичная работа была проведена руководителем подразделения ИТ Consumer Bank относительно информационного капитала (сети, дан­ные и информация). Были определены четыре приоритета — модель автоматизированного финансового планирования, система прибыль­ности клиента, объединенный файл клиентов и веб-доступ для по­требителей.

И наконец, руководители банка определили три приоритета для организационного капитала: культура, основанная на партнерстве с кли­ентами, приведение личных целей сотрудников в соответствие со стра­тегией компании, совершенствование работы в команде для совмест­ного использования лучшего опыта.

С помощью стратегической карты в качестве ориентира руководи­тели служб по управлению человеческими ресурсами и информацион­ными технологиями Consumer Bank сфокусировали свою деятельность на небольшом числе процессов (семь), которые имели решающее зна­чение для успеха стратегии. Каждый из них составлял определенное стратегическое направление. После этого определили комплекс страте­гических профессий и информационных систем, которые станут движу­щей силой в достижении результатов по наиболее важным процессам. Так была установлена связь между функциональными обязанностями и стратегией предприятия. Четкая направленность на определенные процессы и стратегическое соответствие упростили работу руководите­лей данных служб. Они смогли нацелить все свои усилия на решение самых важных задач, а не распыляться на множество второстепенных видов деятельности.

Семь стратегических направлений представляют собой строитель­ный материал стратегии, с одной стороны, и методику ее воплоще­ния — с другой. Если каждое из этих семи направлений реализуется, банк создаст устойчивую стоимость для акционеров. Будет сформиро­вана новая клиентская база, запущены новые продукты, установлен

Рисунок 7.3. Consumer Bank: связь нематериальных активов со стратегией

Финансовая составляющая

Клиентская составляющая

Внутренняя составляющая

Группы

Менеджеры по качеству
Представители центра обработки заказов
Работники службы телемаркетинга
Специалисты по финансовому планированию
Специалисты по потреби­тельскому рынку
Специалист

по найму работников — представителей сообщества

стратегических профессий

Продажа решений Управление отношениями Знание всего ассортимента продуктов Профессиональная аттестация
Человеческий капитал
Модель автоматизированного финансового планирования Система прибыльности клиента Интегрированный файл клиентов Веб-доступ для клиентов
Информационный капитал
Партнерство с клиентом Стратегическое соответствие Обмен лучшим опытом
Организационный капитал

интерфейс для продажи клиентских решений, доведено до совершен­ства качество, развиты разнообразные компетенции работников, отве­чающие ценностям сообщества. Семь стратегических направлений раз­вития переступают организационные границы и убедительно демонстри­руют необходимость интегрированного подхода к стратегии.

Обязанно­сти и ответственность за стратегию определяются именно ими, а не традиционными функциональными или ведомственными целями.

На рисунке 7.4 представлен план реализации направления перекрест­ных продаж. Успешные перекрестные продажи требуют повышенного доверия к банковскому консалтингу со стороны клиентов. Если такое доверие возрастает, то увеличивается и доля бизнеса клиента с этим банком, что в свою очередь способствует росту самих доходов и рас­ширению их источников. Процесс перекрестных продаж зависит от нематериальных активов — стратегических умений, информации, стра­тегического соответствия. Для каждой из этих взаимозависимых целей план определяет показатель, стратегическую задачу, инициативы, необ­ходимые для ее решения, а также инвестиции, требуемые для осуще­ствления этих инициатив.

Данный план содержит всю необходимую информацию для реа­лизации стратегического направления. И что самое важное, он опре­деляет правильное сочетание нематериальных активов для поддержа­ния стратегии и создания ценности. Человеческие ресурсы, информа­ционные технологии и организационные программы материального стимулирования приведены в соответствие со стратегией, при этом также установлена необходимая степень их интеграции. Экономиче­ское обоснование этих стратегических инвестиций может быть про­ведено, но не традиционными способами. Обычный изолированный подход таков: «Покажите ROI нового ИТ-приложения» или «Про­демонстрируйте рентабельность проведенных тренингов». Стратегиче­ский план, представленный на рисунке 7.4, показывает, как, взаимо­действуя, программы подразделений информационных технологий и управления человеческими ресурсами приводят к получению сов­местной финансовой отдачи от внедрения стратегии — росту доходов на 25%. Для указанного роста доходов требуются специальные ини­циативы, связанные с человеческим, информационным и организаци­онным капиталом и требующие инвестиций в виде людских и денеж­ных ресурсов. Но каждая инвестиция или инициатива — всего лишь один из ингредиентов длинного рецепта. Каждый из них необходим, но сам по себе недостаточен. Экономическое обоснование определяется оценкой доходности всего портфеля инвестиций в нематериальные ак­тивы, которые приведут к более высокому ROI за счет улучшенного процесса перекрестных продаж.

Рисунок 7.4. План действий для стратегического направления Consumer Bank

Стратегическое направление: перекрестные продажи продуктов

Задача
Показатель
Инициатива

Стратегическая цель

Финансовая составляющая

Расширить структуру доходов

Новые = +10% +25%

Структура доходов Рост доходов

Доля сегмента рынка «Доля в кошельке» клиента

Клиентская составляющая
25% 50%

90%

Инициативы по сегментам рынка

Повысить доверие клиентов к нашему финансовому консалтингу

Удовлетворенность клиента

Опрос относительно удовлетворенности клиентов

Коэффициент перекрестных продаж Время, проведенное с клиентом (час.)

Подготовленность человеческого капитала

Готовность

Внутренняя составляющая
Составляющая обучения и развития
2,5

1 час/клиент

Организовать перекрестные продажи продуктов
100%

100%

100%

стратегических

приложений

Цели, взаимосвязанные с ССП

Инициатива финансового планирования

Предложение интегрированного продукта

Управление взаимоотношениями Сертифицированный специалист по финансовому планированию

Интегрированный клиентский файл Портфель ИТ-приложений по планированию

Скорректированный план управления по целям Поощрительные компенсации

Общий бюджет

<< | >>
Источник: Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных акти­вов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», — 512 с: ил. 2005

Еще по теме ПРИВЕДЕНИЕ В СООТВЕТСТВИЕ И ИНТЕГРАЦИЯ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ:

  1. СООТВЕТСТВИЕ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  2. Глава 7. СООТВЕТСТВИЕ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  3. Понятие, классификация и оценка нематериальных активов. Задачи учета нематериальных активов
  4. ПРИВЕДЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННОГО КАПИТАЛА В СООТВЕТСТВИЕ СО СТРАТЕГИЕЙ
  5. Кредиты, выдаваемые для приведения малых предприятий в соответствие с требованиями законодательства.
  6. Статья 21. Приведение нормативных правовых актов в соответствие с настоящим федеральным законом
  7. Оценка нематериальных активов
  8. 2. Нематериальные активы
  9. Проверка нематериальных активов
  10. 3.4.4.2. Амортизация нематериальных активов
  11. Амортизация нематериальных активов
  12. Синтетический учет нематериальных активов
  13. Учет поступления нематериальных активов и их налогообложения
  14. 6.2.1. Покупка нематериальных активов
  15. АУДИТ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ
  16. 52. Учет нематериальных активов
  17. 6.4. Выбытие нематериального актива
  18. ОЦЕНКА НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ
  19. Синтетический учет нематериальных активов