<<
>>

Принятие конструктивных решений. Использование наших возможностей

Это второй этап SWOT-анализа. Совместим внутренние возможности нашего салона с внешней благоприятствующей нашей задаче ситуацией на рынке. Задача эта не из легких. Но нам поможет с ней справиться метод креативных решений.

Когда вы хотите выработать креативные решения, а ничего в голову не приходит, сравните продукт, который вы хотите улучшить, или цель, которую вам нужно достичь, с каким-нибудь совершенно не имеющим отношение к вашей отрасли предметом или видом деятельности.

Этот способ однажды, когда у меня закончились идеи, мне порекомендовала бизнес-консультант Татьяна Мухина.

Записываем наши ассоциации: «Повысить объемы продаж в автосалоне» «Полет в космос» 1. Выполнение плана продаж.

Демонстрировать преимущества автомобиля.

Проводить переговоры в торговом зале.

Продавать.

Красивые машины.

Хочу такую машину.

Тест-драйв 1. Серебристые скафандры космонавтов.

Ощущение скорости.

Космический корабль.

Невесомость.

Красивое звездное небо.

Космические испытания.

Открытый космос

Теперь совместим эти вещи между собой, задавая себе вопрос: «Как мне это поможет повысить объем продаж в автосалоне?»

«Выполнение плана продаж» и «серебристые скафандры космонавтов».

Что получится?

1.1.' Разработаем такую фирменную корпоративную одежду для продавцов торгового зала, которая будет привлекать внимание покупателей и настраивать их на мечтательный лад, вызывать импульсивное желание покупок.

«Выполнение плана продаж» и «ощущение скорости»

Продавцам, выполнившим месячный план продаж быстрее других, выплачивать повышенный процент за продажу.

«Выполнение плана продаж» и «космический корабль»

Продавцы, продавшие больше трех автомобилей в месяц, в самом высоком ценовом диапазоне (по космической цене), побеждают в конкурсе «Профессионал высокого класса», а их улыбающиеся фотографии размещаются на стенде в торговом зале для покупателей с припиской: «Вас обслуживают лучшие продавцы нашего холдинга».

Вы продолжаете этот список идей до конца, а я для разнообразия возьму сле-дующий пункт: «Демонстрировать преимущества автомобиля» и «серебристые скафандры космонавтов».

Космонавтов готовят прежде, чем они наденут скафандры и выйдут в космос, поэтому у меня возникла идея — подготовить для продавцов правила демонстрации автомобилей: где по отношению к клиенту они должны стоять, когда рассказывают об автомобиле, как жестикулировать, какие преимущества и выгоды автомобиля важно подчеркнуть в зависимости оттого, какой перед ними покупатель.

«Демонстрировать преимущества автомобиля» и «ощущение скорости»

Чтобы сломать стереотипы восприятия автомобилей Volvo, продавцы рассказывают, прежде всего, о скоростных характеристиках новых моделей автомобилей.

«Демонстрировать преимущества автомобиля» и «космический корабль»

Будем акцентировать внимание покупателей на том, что приборные панели и бортовые компьютеры Volvo S60, S70, S80 можно сравнить с оснащенным пультом управления космического корабля.

' Здесь и далее номер пункта получается сопоставлением номеров пунктов из различных ячеек таблицы.

Пофантазируйте, пожалуйста, дальше сами. Мне еще делать второй этап SWOT- анализа. А вы, доделав это упражнение до конца, потренируете у себя навыки креативного мышления. Единственный пункт, который я не могу упустить (в свое время, покупая машину, я обошла больше десятка салонов Москвы и объездила не один автомобиль), «Тест-драйв и «ощущение скорости»:

7.2. Все машины для тест-драйва будут застрахованы, а наших продавцов мы научим демонстрировать к покупателям доверие, обучим таким навыкам продажи автомобилей «за рулем», чтобы покупатели после одной поездки навсегда полю-били свой автомобиль.

Если мы немного отвлечемся от темы, по своим наблюдениям, скажу, что воз-можности тест-драйва многие салоны используют недостаточно эффективно. Они упускают возможность привязать покупателя, который еще не заплатил за автомобиль, но душой и телом навсегда прирос именно к этой машине. Теперь этот покупатель достанет где угодно деньги, чтобы купить автомобиль именно в вашем салоне и именно эту модель.

Итак, если вы разобрались, в чем дело, тогда возвращайтесь к нашему SWOT- анализу.

Перед нами снова директор автосалона, которому поручена разработка бизнес-плана. Этот бизнес-план ему придется самому потом исполнять. Ему нести ответственность. Поэтому прежде, чем записать на бумаге каждый пункт, придется подумать о том, сможет ли он его выполнить.

Едем, господа, дальше.

Берем пункты 1 из обеих колонок. Итак, с одной стороны у нас записано, что у нас «есть опыт продаж иномарок "Шкода" и др.», а с другой стороны мы видим фразу о том, что «спрос и продажи автомобилей Volvo растут». Как мы можем применить оба этих фактора с пользой для организации наших продаж и повышения их объемов? Совмещаем оба пункта (теперь вы уже умеете совмещать между собой вроде бы несовместимые пункты) и записываем, что получилось:

Проинформируем продавцов об особенностях автомобиля Volvo.

А теперь совмещаем тот же пункт 1 про опыт с пунктом 2 о расположении ближайших конкурентов:

Воспользуемся конкурентными преимуществами и разместим 10 рекламных щитов на дорогах, ведущих в наш салон, и на смежных магистралях.

Тот же пункт 1 и пункт 3 про нарушение стереотипов в восприятии автомобиля:

В процессе обучения продавцов сделаем увлекательный экскурс в историю развития автомобилей Volvo так, чтобы они не только отлично разбирались в том, как именно эти автомобили изменились за последние 2-3 года, но и могли увлеченно рассказывать о преимуществах нового модельного ряда покупателям.

Вы доделываете в том же порядке все остальные пункты. И когда совместите пункт 1 с 20-м, то же самое, по новой, делаете, начиная с пункта 2, и тоже идете до конца.

А я завершу пока пунктом 5 «О наличии постоянных клиентов, пользующихся услугами автосалона...» и пунктом 3 о последнем модельном ряде автомобилей Volvo...-

5.3. Воспользовавшись базой данных наших покупателей (телефоны, адреса, имена) и клиентов, обслуживавшихся на нашей станции обслуживания, мы организуем регулярные прямые продажи по телефону и будем обзванивать клиентов сами, спрашивая, как у них дела, и приглашая их заглянуть в салон, где появились новые модели автомобилей.

Здесь важно будет добавить несколько пунктов на тему того, кого мы озадачим прямыми продажами.

Есть ли у нас эти сотрудники сейчас или нам их нужно нанять? Какой план по звонкам будет у них? Есть ли помещения за пределами торгового зала, чтобы обеспечить им рабочие места? Во что обойдется создание рабочих мест для них? Достаточно ли телефонных линий? Есть ли возможность установить городские линии или понадобится мини-АТС? Сколько стоит мини-АТС? Если продажа будет идти с одного-единственного телефонного номера, к вам не дозвонятся ваши клиенты. Если продажа будет идти только с двух телефонов и урывками, вы продадите первую машину не раньше чем через месяц-полтора, в лучшем случае.

Все эти мероприятия нужно продумать и тоже дописать.

5.3.1. Мы закажем фирменные конверты в типографии, рекламные проспекты и проведем директ-маркетинг: мы разошлем нашим клиентам именные личные письма, в которых опишем им преимущества обмена прежних автомобилей на Volvo, расскажем о возможностях кредитования при покупке новых автомобилей (прочее).

Напишите: кто будет заниматься директ-маркетингом? Есть ли у вас люди? В настоящий момент у вас свыше 1 ООО таких адресов и телефонов; если всего четверо из них купят новые автомобили, вы повысите обороты, с учетом средней стоимости автомобиля, на сумму свыше 100 ООО у. е. — 160 ООО у. е. А это около 30% требуемого от салона месячного плана продаж.

Совмещение положительных факторов внутри компании (отдела) с внешними возможностями позволяет нам ответить на вопрос: как мы можем использовать еще лучше, чем сейчас, уже имеющиеся в проекте ресурсы?

<< | >>
Источник: Димитриева 3. М. . Школа менеджмента. Книга практикующего руководителя и бизнес-тренера.. - СПб.: Речь,2008. - 234 с.. 2008

Еще по теме Принятие конструктивных решений. Использование наших возможностей:

  1. 4. Возможности конструктивного завершения конфликта
  2. 3. ВОЗМОЖНОСТИ МОДЕЛИРОВАНИЯ БУХГАЛТЕРСКОГО БАЛАНСА В ФИНАНСОВОМ АНАЛИЗЕ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  3. 52. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ О НЕОБХОДИМОСТИ ИНВЕСТИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ (БИЗНЕС‑ПЛАНОВ) ПО ПОКАЗАТЕЛЯМ ЭФФЕКТИВНОСТИ. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АНАЛИЗА С ЦЕЛЬЮ ОПТИМИЗАЦИИ ДОХОДОВ, ЗАТРАТ
  4. 2. ОСНОВЫ, ТЕХНИКА И ПРАКТИЧЕСКОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МАРЖИНАЛЬНОГО АНАЛИЗА ПРИ ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  5. Этап 6. Планирование и проведение имитационного эксперимента. Анализ результатов и их использование для принятия решений
  6. 4.2. Подходы к принятию решений. Классификация решений. Этапы выработки решений
  7. Досрочное расторжение трудового договора в связи с принятием работником необоснованного решения, повлекшим за собой нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб имуществу предприяти
  8. 2.4. Методы и модели формирования управленческих решений 2.4.1. Классификация задач принятия решений
  9. 13 ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЯМИ. ОСНОВНЫЕ СТАДИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕМ
  10. ГЛАВА 9.ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИИ О РАЗМЕЩЕНИИ (МЕТОД ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ)
  11. ПРЕИМУЩЕСТВА ДЕЛОВЫХ ИГР И ВОЗМОЖНОСТИ ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ