<<
>>

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ

AMANCO

История

Amanco — ведущая латиноамериканская компания по производству пластмас­совых труб и фитингов для транспортировки жидкостей, которая одновре­менно разрабатывает и предоставляет решения для строительных организаций различных направлений и экологического инжиниринга.

Миссия Amanco состоит в том, чтобы с максимальной прибылью произво­дить и продавать полные инновационные решения мирового класса по транс­портировке и контролю жидких материалов.

Концепция корпорации — «стать признанным в Латинской Америке лиде­ром в отрасли, осуществлять операции, соблюдая этику, стремясь к экологи­ческой эффективности и принимая на себя социальную ответственность, что создаст экономическую стоимость и улучшит качество жизни наших соседей и региона в целом».

Amanco входит в Grupo Nueva, частную компанию, которая состоит из нескольких бизнес-дивизионов и управляется советом директоров. Amanco имеет представительства во всех крупных государствах Латинской Америки, в том числе Мексике, Центральной Америке, Панаме, а также в странах Андского сообщества Andean и торгово-экономического блока Mercosur.

Ситуация

В 2000 г. компания внедрила сбалансированную систему показателей устойчи­вого развития как неотъемлемую часть общей системы менеджмента и сред­ство отчетности. Хулио Моура — президент и генеральный директор Огаро №еуа — заявил: «Клиенты хотят от нас такие продукты, которые улучшат общество, где они живут, защитят окружающую среду и будут использованы на пользу человеку».

В 2002 г. Лшапео пересмотрела свою ССП устойчивого развития, чтобы привести ее в соответствие с общей системой показателей. Процесс пересмотра завершился в начале декабря 2002 г. С этого момента начались совещания, цель которых состояла в том, чтобы сделать эту систему результативной и эффективной для решения стратегических задач.

Процесс пересмотра ССП устойчивого развития происходил также и в региональных производственных подразделениях.

Стратегическая карта

Стратегическая карта Лшапео показывает «тройные итоговые результаты» и отражает стратегию, которую компания реализует для их достижения (см. рис. 6.7).

Верхняя часть стратегической карты показывает обязательства, взятые ком­панией для решения поставленных задач:

1) создать устойчивую экономическую стоимость в долгосрочном пе­риоде;

2) использовать для создания ценности систему корпоративной социаль­ной ответственности;

3) использовать для создания стоимости экологический менеджмент.

Цель финансовой составляющей: устойчивый рост прибыли при 10-процентном годовом увеличении объема продаж и рентабельность чистых активов — 24%. Лшапео также стремится к «эффективной операционной деятельности», по­этому добавила цель «сокращение оборотного капитала».

Показатели клиентской составляющей охватывают три цели. Цель управ­ления брэндом описывает четыре характерные черты торговой марки «Лшапео» — целостность, инновации, решения, надежность. Все это должно сделать компанию поставщиком систем трубопроводов номер один в Латин­ской Америке.

Инновации и продукты, приносящие высокую прибыль, сделали возмож­ным предоставление клиентам дифференцированных решений. Показатели удовлетворенности клиентов — это своевременная доставка, доставка высо­кокачественных продуктов без рекламаций более чем 35 000 клиентов, со­блюдение сроков выполнения заказа, а также общее восприятие довольного потребителя.

Рисунок 6.7. Стратегическая карта Атапсо с «тройными итоговыми результатами»
Тройные итоговые результаты
Финансовая составляющая
Клиентская составляющая
Экологическая и социальная составляющая
Использовать для создания стоимости экологический менеджмент
Эффективная взаимосвязь4 с выбранными целями^

Составляющая процессов и технологии

Составляющая

человеческих

ресурсов

Развитие сотрудников на основе сіратегических компетенций

Создание и внедрение ССП на всех участках

Консолидация внутренней культуры на основе корпоративных ценностей

Во внутренней составляющей особое внимание уделяется эффективности процессов создания продуктов с учетом экологических требований, а также разработке и развитию инновационных продуктов, отличающихся надежно­стью и долговечностью.

Процессы разработки и развития включают стадию оценки потенциаль­ного воздействия нового продукта на здоровье людей и окружающую среду.

Одновременно применяется подход под названием «от колыбели до моги­лы» («cradle-to-grave»), когда отслеживается весь жизненный цикл продукта: сырье, производственные процессы и оборудование, использование готовой продукции, упаковка и наконец утилизация продукта. При этом также учи­тываются инициативы управления взаимоотношениями с потребителем (Cus­tomer Relationship Management, CRM), а также уровень использования элект­ронных средств связи для получения более глубоких знаний о потребностях и ожиданиях клиентов. Пилотный CRM-проект в Мексике сфокусирован на усовершенствование логистических процессов, результатом которого долж­но стать более точное выполнение заказов, соответствие обязательствам по своевременности доставки и качества, а также сокращение транспортных издержек.

Особое внимание Amanco уделяет социальной ответственности и эколо­гической эффективности своей деятельности. Это привело к необходимости включения в ССП пятого показателя — экологического и социального, в соот­ветствии с которым компания оценивает здоровье и безопасность (частоту потерь рабочего времени в результате несчастных случаев).

Цель экологической деятельности, основанная на концепции экологиче­ской эффективности, — сокращение промышленных отходов от процессов и продуктов. Оцениваются потребление энергии и воды на единицу произве­денной продукции, а также объемы отходов сырья и производства. По убеж­дению Amanco, экологическая эффективность является фактором, который добавляет продукту ценность, поскольку экологическая и социальная ответ­ственность, продекларированная и отраженная в брэнде и логотипе компа­нии, неизбежно привлечет дополнительных клиентов.

Цели, связанные с социальными аспектами, относятся к реализации про­ектов развития сообществ по всей Латинской Америке. Каждое подразделение компании должно внедрить хотя бы один проект в данном сообществе на основе сотрудничества с местными общественными организациями. Amanco хочет получить добавленную стоимость там, где другие не предпринимают никаких действий, — это те области, которые имеют непосредственное отно­шение к основному бизнесу компании — строительству жилья, водопроводов, канализации.

В сфере человеческих ресурсов речь идет о следующих показателях: удов­летворенности сотрудников, текучести персонала, компетенциях работников. Сюда включается также показатель разумного соотношения молодежи и стар­шего поколения и наличия хороших возможностей трудоустройства для моло­дых рабочих.

Результаты

Компания смогла объективно и понятно проинформировать о стратегии — стремлении достичь тройного эффекта — всех сотрудников, способствуя та­ким образом пониманию ими стратегических целей и инициатив.

Лшапсо запланировала проведение ежеквартальных совещаний, на кото­рых обсуждались результаты и ход реализации стратегии. Был создан комитет по управлению стратегией, который ежегодно корректировал ее в случае необ­ходимости, обеспечивая актуальность. Роберто Салас, генеральный директор Лшапсо, утверждает: «Эта новая версия сбалансированной системы показате­лей является мощнейшим инструментом обеспечения стратегического соот­ветствия нашей организации и мониторинга нашего продвижения к стратеги­ческим целям».

Данный пример подготовлен Матиасом Мангелсом и Карлосом Грэмом из филиала Balanced Scorecard Collaborative в Латинской Америке. Мы благодарим генерального директора Amanco Роберто Саласа за предоставленный материал.

<< | >>
Источник: Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных акти­вов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», — 512 с: ил. 2005

Еще по теме ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ:

  1. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
  2. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
  3. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
  4. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
  5. ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ
  6. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
  7. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
  8. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
  9. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
  10. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
  11. ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ
  12. Часть пятая. ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИ
  13. Глава 1Оценка бизнеса: предмет, цели, практические ситуации, стандарты
  14. Детерминация классовой ситуации рыночной ситуацией
  15. Практические занятия Практическое занятие "Организационные структуры управления предприятиями"
  16. ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ