ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
История
Amanco — ведущая латиноамериканская компания по производству пластмассовых труб и фитингов для транспортировки жидкостей, которая одновременно разрабатывает и предоставляет решения для строительных организаций различных направлений и экологического инжиниринга.
Миссия Amanco состоит в том, чтобы с максимальной прибылью производить и продавать полные инновационные решения мирового класса по транспортировке и контролю жидких материалов.
Концепция корпорации — «стать признанным в Латинской Америке лидером в отрасли, осуществлять операции, соблюдая этику, стремясь к экологической эффективности и принимая на себя социальную ответственность, что создаст экономическую стоимость и улучшит качество жизни наших соседей и региона в целом».
Amanco входит в Grupo Nueva, частную компанию, которая состоит из нескольких бизнес-дивизионов и управляется советом директоров. Amanco имеет представительства во всех крупных государствах Латинской Америки, в том числе Мексике, Центральной Америке, Панаме, а также в странах Андского сообщества Andean и торгово-экономического блока Mercosur.
Ситуация
В 2000 г. компания внедрила сбалансированную систему показателей устойчивого развития как неотъемлемую часть общей системы менеджмента и средство отчетности. Хулио Моура — президент и генеральный директор Огаро №еуа — заявил: «Клиенты хотят от нас такие продукты, которые улучшат общество, где они живут, защитят окружающую среду и будут использованы на пользу человеку».
В 2002 г. Лшапео пересмотрела свою ССП устойчивого развития, чтобы привести ее в соответствие с общей системой показателей. Процесс пересмотра завершился в начале декабря 2002 г. С этого момента начались совещания, цель которых состояла в том, чтобы сделать эту систему результативной и эффективной для решения стратегических задач.
Процесс пересмотра ССП устойчивого развития происходил также и в региональных производственных подразделениях.Стратегическая карта
Стратегическая карта Лшапео показывает «тройные итоговые результаты» и отражает стратегию, которую компания реализует для их достижения (см. рис. 6.7).
Верхняя часть стратегической карты показывает обязательства, взятые компанией для решения поставленных задач:
1) создать устойчивую экономическую стоимость в долгосрочном периоде;
2) использовать для создания ценности систему корпоративной социальной ответственности;
3) использовать для создания стоимости экологический менеджмент.
Цель финансовой составляющей: устойчивый рост прибыли при 10-процентном годовом увеличении объема продаж и рентабельность чистых активов — 24%. Лшапео также стремится к «эффективной операционной деятельности», поэтому добавила цель «сокращение оборотного капитала».
Показатели клиентской составляющей охватывают три цели. Цель управления брэндом описывает четыре характерные черты торговой марки «Лшапео» — целостность, инновации, решения, надежность. Все это должно сделать компанию поставщиком систем трубопроводов номер один в Латинской Америке.
Инновации и продукты, приносящие высокую прибыль, сделали возможным предоставление клиентам дифференцированных решений. Показатели удовлетворенности клиентов — это своевременная доставка, доставка высококачественных продуктов без рекламаций более чем 35 000 клиентов, соблюдение сроков выполнения заказа, а также общее восприятие довольного потребителя.
Рисунок 6.7. Стратегическая карта Атапсо с «тройными итоговыми результатами» |
Тройные итоговые результаты |
Финансовая составляющая |
Клиентская составляющая |
Экологическая и социальная составляющая |
Использовать для создания стоимости экологический менеджмент |
Эффективная взаимосвязь4 с выбранными целями^ Составляющая процессов и технологии |
Составляющая человеческих ресурсов |
Развитие сотрудников на основе сіратегических компетенций |
Создание и внедрение ССП на всех участках |
Консолидация внутренней культуры на основе корпоративных ценностей |
Во внутренней составляющей особое внимание уделяется эффективности процессов создания продуктов с учетом экологических требований, а также разработке и развитию инновационных продуктов, отличающихся надежностью и долговечностью.
Процессы разработки и развития включают стадию оценки потенциального воздействия нового продукта на здоровье людей и окружающую среду.
Одновременно применяется подход под названием «от колыбели до могилы» («cradle-to-grave»), когда отслеживается весь жизненный цикл продукта: сырье, производственные процессы и оборудование, использование готовой продукции, упаковка и наконец утилизация продукта. При этом также учитываются инициативы управления взаимоотношениями с потребителем (Customer Relationship Management, CRM), а также уровень использования электронных средств связи для получения более глубоких знаний о потребностях и ожиданиях клиентов. Пилотный CRM-проект в Мексике сфокусирован на усовершенствование логистических процессов, результатом которого должно стать более точное выполнение заказов, соответствие обязательствам по своевременности доставки и качества, а также сокращение транспортных издержек.Особое внимание Amanco уделяет социальной ответственности и экологической эффективности своей деятельности. Это привело к необходимости включения в ССП пятого показателя — экологического и социального, в соответствии с которым компания оценивает здоровье и безопасность (частоту потерь рабочего времени в результате несчастных случаев).
Цель экологической деятельности, основанная на концепции экологической эффективности, — сокращение промышленных отходов от процессов и продуктов. Оцениваются потребление энергии и воды на единицу произведенной продукции, а также объемы отходов сырья и производства. По убеждению Amanco, экологическая эффективность является фактором, который добавляет продукту ценность, поскольку экологическая и социальная ответственность, продекларированная и отраженная в брэнде и логотипе компании, неизбежно привлечет дополнительных клиентов.
Цели, связанные с социальными аспектами, относятся к реализации проектов развития сообществ по всей Латинской Америке. Каждое подразделение компании должно внедрить хотя бы один проект в данном сообществе на основе сотрудничества с местными общественными организациями. Amanco хочет получить добавленную стоимость там, где другие не предпринимают никаких действий, — это те области, которые имеют непосредственное отношение к основному бизнесу компании — строительству жилья, водопроводов, канализации.
В сфере человеческих ресурсов речь идет о следующих показателях: удовлетворенности сотрудников, текучести персонала, компетенциях работников. Сюда включается также показатель разумного соотношения молодежи и старшего поколения и наличия хороших возможностей трудоустройства для молодых рабочих.
Результаты
Компания смогла объективно и понятно проинформировать о стратегии — стремлении достичь тройного эффекта — всех сотрудников, способствуя таким образом пониманию ими стратегических целей и инициатив.
Лшапсо запланировала проведение ежеквартальных совещаний, на которых обсуждались результаты и ход реализации стратегии. Был создан комитет по управлению стратегией, который ежегодно корректировал ее в случае необходимости, обеспечивая актуальность. Роберто Салас, генеральный директор Лшапсо, утверждает: «Эта новая версия сбалансированной системы показателей является мощнейшим инструментом обеспечения стратегического соответствия нашей организации и мониторинга нашего продвижения к стратегическим целям».
Данный пример подготовлен Матиасом Мангелсом и Карлосом Грэмом из филиала Balanced Scorecard Collaborative в Латинской Америке. Мы благодарим генерального директора Amanco Роберто Саласа за предоставленный материал.
Еще по теме ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ:
- ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
- ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
- ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
- ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
- ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ
- ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
- ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
- ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
- ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
- ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
- ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ
- Часть пятая. ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИ
- Глава 1Оценка бизнеса: предмет, цели, практические ситуации, стандарты
- Детерминация классовой ситуации рыночной ситуацией
- Практические занятия Практическое занятие "Организационные структуры управления предприятиями"
- ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ