<<
>>

Поводы для командного консалтинга

Необходимость командного консалтинга вытекает из той или иной ситуации. При этом речь может идти о кризисе, сложном стар­те, выяснении целей и ролей или о ревизии, связанной с предпо­лагаемыми осложнениями в дальнейшем развитии.
В любом случае для заказчика важно узнать, как это выглядит со стороны. Далее мы приведем примеры ситуаций из нашей практики, ставших поводом для командного консалтинга.

Кризис.

1. В команде тренеров по программам развития коммуникатив­ных навыков одной компании стала господствовать атмосфера высокого социального страха. Были актуальны и проявлялись завуалированное принижение ИМеЮЩИХСЯ компетенций, нега­тивная оценка их значимости и общего стиля поведения. Пер­вый контакт произошел благодаря одному участнику, впослед­ствии заказчиком стала вся команда.

2. В наркологическом диспансере процессы согласования прохо­дили на общих собраниях, вызывая фрустрацию и поглощая энергию. Заказчиком был руководитель администрации.

3. В школьно-психологической службе командные заседания бой­котировались, высказывались взаимные упреки и оскорбления.

Заказ поступил от руководителя, у которого просто не было сил противостоять своим сотрудникам.

4. Персонал страховой компании отказал администратору своей команды в продолжении сотрудничества. Заказчиками высту­пили менеджер по работе с кадрами и начальник отдела.

5. Правление одного общества СаМОПОМОЩИ1 хотело слияния с не­большой консультативной фирмой. А эта малочисленная ко­манда не желала терять свою независимость. Заказ поступил от команды.

6. Кросс-функциональная проектная команда с дополнительны­ми внешними специалистами-консультантами грозила раз­валиться из-за проблем с определением статусов, сфер ответ­ственности и конфликтов между зонами и участками работ. В качестве заказчика выступило правление.

Старт.

1. У одного субпоставщика командная работа должна была быть заново введена в качестве сквозного принципа деятельности в сферах ТеХНИКИ, сбьгта и инжиниринга. Для старта решили привлечь внутренних и внешних консультантов. В качестве за­казчика выступило руководство предприятия.

2. Частная школа, собираясь начать комплексное преподавание, собиралась сформировать команды учителей. Во избежание ошибок на начальном этапе был привлечен внешний консуль­тант. Заказчиком была администрация школы.

3. В вузе в ходе и после реструктуризации в направлении матрич­ной организации требовалась процедура согласования. Внешний консультант должен был сопровождать работу рЯЗЛИЧ ных КОманД, МОДерирОВаТЬсеминары по выяснению точек пересечения, выра­ботать четкие зоны ответственности, а также сопровождать раз­витие системы в целом. Заказчиком была администрация вуза.

Ревизия и дальнейшее развитие.

На предприятии по производству автомобилей командная ра­бота была успешно реализована в рамках проектов. С целью использования ноу-хау этих команд для нового модельного ряда

' Общества самопомощи — распространенная в Европе и США фор­ма психотерапевтической и психокоррекционной работы с людьми, име­ющими одинаковые проблемы, как то: Общество анонимных алкоголиков, Общество анонимных наркоманов, Общество одиноких родителей и т. п.

были проведены с внешним модератором семинары по переда­че опыта от старых проектных команд новым. Заказчиком был менеджер, ответственный за модельный ряд.

2. В ходе административной реформы одного района руковод­ство команды, состоявшее из представителей района и консуль­тантов компании, хотело перед началом новой фазы проекта произвести ретроспективный анализ предыдущего процесса и разработать на основе этого модификацию дизайна процесса. Заказ на консалтинговую услугу состоял в модерации, закреп­лении результатов обратной связи. Заказчиками были район и консультанты компании.

Выяснение целей.

В одном благотворительном обществе нужно было иницииро­вать процедуру разработки модели.

Команды на всех ступенях иерархической лестницы должны были выработать для этого цели. Заказчиком было правление.

2. Вследствие изменения рамочных условий (сокращения ресур­сов и бюджета) пришлось пересмотреть и заново согласовать цели участков и команд в структуре акционерной компании с участием государства по оказанию помощи развивающимся странам. В качестве заказчика выступило руководство участка.

Выяснение ролей.

Вследствие реструктуризации одного крупного участка компа­нии бывшие подразделения были объединены в «программные единицы». Из-за этого руководителям отделов отраслевых пла­новиков, равно как и остальным сотрудникам, были предписа­ны новые функции и обязанности. Также и трудовое взаимо­действие разных уровней должно было регулироваться иначе. Заказчиками выступили отдел кадров и руководство проекта.

2. В одной проектной команде существовало различное понима­ние ролей администратора и координатора. Семинар с внешним модератором был призван помочь выработать согласованное определение с целью увеличения эффективности труда. Заказ­чиком было руководство отдела.

3. В команде равноправных участников в связи с расширением диапазона задач нужно было ввести административную струк­туру. Консультант должен был помочь избежать недоразумений и возможных конфликтов. Заказчиком была сама команда.

<< | >>
Источник: Манфред Геллерт, Клаус Новак. Все о командообразовании : руководство для тренеров. 2007

Еще по теме Поводы для командного консалтинга:

  1. Что такое командный консалтинг?
  2. Основные формы командного консалтинга
  3. Из практики: ловушки в командном консалтинге
  4. Раздел III. Командный консалтинг
  5. Уровни интервенции в командном консалтинге
  6. РАЗДЕЛ III Командный консалтинг
  7. Общие сведения о командном консалтинге
  8. В18. «Волшебная лавка» как инструмент командного консалтинга
  9. ПРИЛОЖЕНИЕ Практикум к разделу III: Командный консалтинг
  10. ПОВОД ДЛЯ ОПТИМИЗМА