<<
>>

ПОЛНОЕ РЕШЕНИЕ ДЛЯ КЛИЕНТА

Третий тип предложения потребительной ценности особый акцент делает на создании долгосрочных отношений с клиентами. Получая такое предложение, клиенты чувствуют, что компания понимает их бизнес и личные проблемы, и, следовательно, доверяют ей разработку решений, специально адаптированных под них.
Рассмотрим ситуацию в компании IBM в 1960—1980 годах, когда она доминировала в компью­терной индустрии. Цены, которые IBM предлагала, были не самыми низкими, а новые продукты не так часто и не всегда своевременно появлялись на рынке. Они также не отличались особой технической продвинутостью, мощностью или скоростью. Но IBM предложила своим заказчикам услуги высочайшего качества и полное комплексное ре­шение — техническое и программное обеспечение, установку, обслу­живание на местах, обучение, тренинги, консультации, — которое было приспособлено к нуждам каждого конкретного предприятия. Такое единение с клиентами позволило IBM в течение длительного периода времени получать огромные прибыли до тех пор, пока передовые тех­нологии, быстротой реакции на которые компания никогда не отли­чалась, не ликвидировали это конкурентное преимущество.

В число компаний, преуспевших в установлении крепких связей со своими клиентами, входят Goldman Sachs (финансовые услуги) и Mobil в Соединенных Штатах, предоставляющая обслуживание исключитель­ного качества благодаря использованию сети заправочных станций быстрого обслуживания, скоростному и удобному способу оплаты, ве­ликолепным магазинам быстрого обслуживания, чистым и безопасным туалетам, хорошему освещению и доброжелательному персоналу.

Организации, разрабатывающие предложения потребительной цен­ности, направленные на предоставление клиентам комплексных реше­ний, особо подчеркивают цели, связанные с их законченностью (прода­жа многофункционального набора продуктов и услуг), великолепным обслуживанием (и до, и после продажи), а также качеством взаимоот­ношений.

Нередко привлечение нового клиента обходится недешево и к тому же, как правило, происходит при пробной покупке товара. После дорогостоящего приобретения нового потребителя, компания должна его удержать (годовые затраты на сохранение существующего клиента обычно значительно ниже, чем стоимость приобретения но­вого), углублять взаимоотношения с ним за счет расширения ассорти­мента предлагаемых товаров и услуг. Прибыль от клиентов в первый год приобретения может быть со знаком минус из-за его высокой стои­мости для компании. Однако цель заключается в завоевании и сохра­нении новых клиентов, чтобы обеспечить их высокую прибыльность на протяжении всего цикла взаимоотношений.

На рисунке 11.4 представлена типичная стратегическая карта компа­ний, реализующих стратегию решения для клиентов. Ключевые внут­ренние процессы размещены в модуле «менеджмент клиентов». Пред­приятия отлично знают и понимают, что именно представляет ценность для их клиентов, и на этой основе строят с ними крепкие доверитель­ные отношения, комбинируя имеющиеся продукты и разработки в ком­плекс индивидуальных решений, чем помогают своим заказчикам до­биваться успеха. Процесс операционного менеджмента поддерживает мероприятия клиентского менеджмента за счет предложения широко­го ассортимента продуктов и услуг. Нередко этот набор комплектуется в сочетании с товарами, предлагаемыми поставщиками, и доставляется клиентам по безупречным дистрибуционным каналам. Так же, как в случае со стратегией лидерства продукта, операционная деятельность компаний, следующих стратегии решения для клиентов, не всегда яв­ляется самой дешевой в отрасли, поскольку более дорогостоящие про­цессы улучшают потребительский опыт в приобретении и использо­вании продуктов и услуг. Инновационные процессы при данной стра­тегии сфокусированы на поиске новых путей создания ценности для клиентов. Исследования направлены больше на выявление и позна­ние будущих потребностей и предпочтений покупателей, чем на фун-

Рисунок 11.4. Модель стратегической карты: полное решение для клиента

Финансовая составляющая

Клиентская составляющая

Внутренняя составляющая

Стратегия роста доходов

даментальные разработки новых продуктов.

Они также могут быть ориентированы на поиск новых способов доступа и использования продуктов и услуг для клиентов компании.

Регулирующие и социальные процессы для компаний, следующих стра­тегии решения для клиента, фокусируются на согласовании и получе­нии одобрения на оказание услуг, которые выходят за рамки традицион­ных отраслевых представлений. Многие сервисные компании, напри­мер по электро- и газоснабжению, телекоммуникациям, финансовые предприятия, учреждения здравоохранения и транспортные фирмы, контроль над которыми со стороны государства в течение последних 25 лет был ослаблен или полностью отменен, стремятся расширить свои предложения за счет нерегулируемых продуктов и услуг. Оста­точные явления контролирующего подхода к этим отраслям порой выражаются в необходимости согласования и получения одобрения, чтобы иметь возможность выпустить на рынок комплекс новых продук­тов и услуг. Такие компании обычно стремятся использовать свои ве­ликолепные возможности для создания социальных ценностей в сооб­ществах, где им приходится действовать.

Компетенции сотрудников предполагают наличие умений и знания о разнообразных продуктах и услугах, которые компания предлагает целевым клиентам. Кроме того, работники должны быть отлично обра­зованны и внимательны к целевым клиентам и их предпочтениям. Каждый сотрудник должен обладать высокой и разносторонней квали­фикацией, чтобы иметь возможность оказать услугу клиенту или про­консультировать его, не прибегая к помощи коллег.

Информационные технологии имеют целью формирование и под­держание базы данных о клиентах, а также создание аналитических возможностей получения сведений о предпочтениях заказчиков и про­цедурах покупки товара. Обширная и желательно собственная база данных о потребителях может стать постоянным источником кон­курентного преимущества для организаций, ориентированных на кли­ента. Программное обеспечение по управлению клиентскими взаимо­отношениями (CRM) позволяет компании получить интегрированное и всеобъемлющее представление обо всех сделках клиента с компа­нией.

Сочетание CRM и расчета издержек по видам деятельности дает возможность компании точно оценить прибыльность каждого клиента за счет получения ценной информации, с помощью которой можно трансформировать неприбыльные отношения в прибыльные. Умение добывать такие данные обеспечивает уникальные идеи по созданию Целевых сегментов потребительского рынка и маркетингу, по предпо­чтениям клиента и его поведенческим покупательским навыкам. Сис­темы управления знанием могут быть направлены на распространение Данных, полученных от самых продвинутых потребителей, в службы по развитию новых продуктов и услуг и подразделения по клиент­скому обслуживанию.

Основными чертами целей организационного капитала являются укрепление атмосферы понимания, что ориентиром компании явля­ется клиент, и формирование соответствующей корпоративной куль­туры. Работники должны осознавать приоритетность интересов потре­бителя, развивая и поддерживая долгосрочные отношения с которым компания получает прибыль.

<< | >>
Источник: Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных акти­вов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», — 512 с: ил. 2005

Еще по теме ПОЛНОЕ РЕШЕНИЕ ДЛЯ КЛИЕНТА:

  1. «Клиент-разоблачитель»: испытание для предсказателя
  2. 14. ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ КЛИЕНТОВ, ЗАСЛУЖИВАЮЩАЯДОВЕРИЯ
  3. «Ночной клиент»: для предсказания подходит любое время!
  4. КАК СОЗДАТЬ СТРАТЕГИЮ ДЛЯ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ КЛИЕНТОВ И ПОКУПАТЕЛЕЙ
  5. Совместные предприятия создают дополнительные преимущества для их (или ваших) клиентов
  6. Полное товарищество
  7. Полное хеджирование
  8. 1.8. «Приходите к нам еще»: борьба за лояльность клиентов Цена привлечения новых клиентов
  9. Черкашин Павел Александрович. Готовы ли Вы к войне за клиента? Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами, 2004
  10. Полное товарищество
  11. Задачи для самостоятельного решения
  12. Телекоммуникационные средства для систем "банк-клиент"
  13. 4.2. Подходы к принятию решений. Классификация решений. Этапы выработки решений
  14. МАКСИМАЛЬНО ПОЛНОЕ И ЦЕЛЕСООБРАЗНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ "ТЕПЛОГО" РЫНКА
  15. Задачи для самостоятельного решения
  16. Задачи для самостоятельного решения
  17. Задачи для самостоятельного решения
  18. Задачи для самостоятельного решения
  19. Задачи для самостоятельного решения