<<
>>

ОЦЕНКА

Сложно дать оценку предстоящей работе, поскольку для этого надо предсказать будущее, а кто это может сделать с абсолютной точностью? Лучшее, на что можно надеяться: ошибка в подсчетах будет минимально возможной.

Чтобы помочь себе, вы можете пользоваться двумя методами.

Первый - записывать все, что происходило при выполнении предыдущих проектов: сколько времени ушло на их осуществление, сколько усилий было приложено, сколько финансовых средств потрачено. И использовать эту информацию при составлении плана следующего проекта.

Однако при отсутствии каких-либо сходных данных по предыдущим проектам ключом к наиболее точному прогнозу служат детали. Вам необходимо разбить всю работу на более мелкие части, тогда больше вероятности, что вы не упустите никакие важные элементы проекта.

ВТОРОЕ ВАЖНОЕ РЕШЕНИЕ - НАУЧИТЕСЬ ГОВОРИТЬ "НЕТ»

Еще одно важное положение, которое мы должны прояс-нить: существует разница между понятиями продолжительности работы и работой как таковой.

Продолжительность, иногда ее называют затраченным временем, - это расход времени на конкретную работу.

Продолжительность измеряется в единицах времени: часах, днях, месяцах и т. д. Например, продолжительность футбольного матча 90 минут.

Работа или приложенныеусилия, подразумевают занятость, требуемую для выполнения конкретной задачи. Они требует таких единиц измерения, которые показывают, сколько работников или человеческого труда необходимо для выполнения конкретной задачи, - например, нужно столько-то людей в час, или в день, или в месяц и т. д. Скажем, для футбольного матча потребуется 2 команды по 11 человек, арбитр, два боковых судьи и второй судья - получается 26 человек; умножим на 90 минут - 36 человеко/часов в час. Это и есть трудозатраты

Вычисление продолжительности важно для определения времени выполнения всего проекта или его части.

Необходимые усилия важны для определения стоимости всего проекта или его части. Для проведения оценки сделайте следующее.

Привлеките к этому людей, которые будут участвовать в осуществлении проекта, - для определения перечня необходимых работ. Если их невозможно подключить, то найдите тех, кто может вам в этом помочь. Хуже всего заниматься этим самому.

Определите основные этапы планируемой работы, все ее элементы проекта от начала и до конца. Внутри каждого из этапов определите детализированные задачи, которые надо будет выполнить.

Разбейте каждый этап работы по продолжительности от одного до пяти дней или по прилагаемым усилиям - от одного до пяти человек в день.

По возможности, будьте более конкретным, учитывайте всю специфику. Вместо обозначения «сбор требований», лучше это назвать это так: «Чарли встречается со специалистами по высоким технологиям в течение двух дней для разъяснения требований».

Когда вы чего-то не знаете, рискните сделать предположение. Пример, приведенный ниже, демонстрирует это.

Все этапы работы соедините в одну структуру, разбитую, в свою очередь, по задачам или структурам трудозатрат, то есть покажите проект как работу, состоящую из крупных блоков, каждый из которых разбит на более мелкие. Еще раз сошлюсь на пример ниже, иллюстрирующий структурирование проекта.

Здесь приведен фрагмент разработки проекта по структуре трудозатрат. Имеется в виду испытание системы высоких технологий пользователями.

ПРОЕКТ X

1 .Требования

Дизайн

Построение системы

Испытание системы специалистами по информационным технологиям

5.Испытание системы пользователями.

Первое испытание

Специалисты по высо-ким технологиям корректируют ошибки

Второе испытание

Специалисты по высо-ким технологиям корректируют ошибки

Окончательное испыта-ние

-3 дня (3 дня - это предполо-жительно).

2 дня (Это и должно зани

мать 2 дня),

3 дня (предположим, что вы

испытываете все за-ново).

1 день (предположим, теперь

обнаружено меньше ошибок).

3 дня (и предположим, что

больше не будет выявлено никаких ошибок) .

<< | >>
Источник: Фергюс О'Коннелл. Успевай всё вовремя. Самоучитель по тайм-менеджменту. 2007

Еще по теме ОЦЕНКА:

  1. Оценка аудитором событий после отчетной даты и отражение этой оценки в аудиторском заключении
  2. § 16.7.1. Испытание гипотезы для оценки линейности связи на основе оценки коэффициента корреляции в генеральной совокупности
  3. Сегментарная отчетность как основа оценки деятельности центров ответственности. 7.2.1. Подходы финансового и управленческого учета к оценке эффективности бизнеса
  4. Оценка аудитором неопределенных обязательств (условных фактов хозяйственной деятельности) и отражение этой оценки в аудиторском заключении
  5. Оценка эффективности производственных инвестиций. Принципы оценки
  6. Оценка аудитором применимости допущения непрерывности деятельности и отражение этой оценки в аудиторском заключении
  7. Оценка эффективности производственных инвестиций Принципы оценки
  8. 2.1.2. Оценка качества заемщиков по методике 1 — "Рейтинговой системе оценки рисков по кредитам юридических лиц"
  9. 8.3. Значение центров оценки персонала в системе оценки результатов труда персонала
  10. 13.5. ОЦЕНКА ФИНАНСОВЫХ АКТИВОВ И РЕГУЛИРОВАНИЕ СТАВОК ДОХОДНОСТИ 13.5.1. Модели оценки стоимости активов на основе дисконтирования денежных потоков
  11. 2.4. Рыночная оценка взносов в уставный капитал малого предприятия. Оценка стоимости малого бизнеса
  12. 2.1.4. Оценка качества заемщиков по методике 3 – «Рейтинговой системе оценки кредитоспособности заемщиков».
  13. 5.4. Оценка средств и организации в выполнении персоналом своих функций. Методы оценки организации и окружения функции персонал-менеджмента