<<
>>

Описание командных ролей

Далее мы представим вам нашу версию, в которой количество командных ролей сокращено до шести. При обозначении и описа­нии ролей мы опирались на категориальный аппарат Белбина.

1.

Администратор (модератор). В этой роли члены команды или официально назначенные администраторы (председатели) занима­ются управлением процессами в КОМсШДе. Это касается как рабочего задания, так и групповой динамики. Их основная функция состоит в том, чтобы поддерживать баланс между целями, временными рамка­ми и ресурсами и в случае необходимости вмешиваться, направляя процесс. Они держат в поле зрения процесс в целом и препятствуют тому, чтобы отдельные участники извлекали одностороннюю выго­ду. Они задают цели или подают импульсы, напоминая о необходи­мости соблюдать принятые соглашения. От них требуются не столь­ко оригинальные предложения, сколько бдительность и готовность вмешаться, если команда собьется с продуктивного пути.

Для исполнения данной роли в меньшей степени важны спе­циальные знания и творческий подход, но очень существенно то, что называют характером: самодисциплина, нередко в сочетании с определенной харизмой, или просто авторитетом.

В положительной административной роли выступают люди доминантные, но не пре­следующие своей целью властвование над другими. Они дают ясную критическую обратную связь, если обнаруживают ошибку в плане, аргументации или в методе. Но они никогда не критикуют ради самой критики. Такие администраторы (председатели) за словом в карман не лезут, но к ним можно также запросто обратиться.

То есть это именно такие люди, которых называют «коммуника- бельньгми во всех ОТНОШеНИЯХ».

Они могут оценить, какой член команды и в какой части команд­ной работы силен или слаб, умеют найти для каждого такой участок работы, где он лучше всего сможет проявить свой потенциал.

Деле­гирование не представляет для них трудностей. Они вовремя замеча­ют появляющиеся пробелы в компетенциях или нехватку ресурсов и учитывают их при планировании. В случае необходимости они ведут переговоры с вышестоящими инстанциями. Администраторы умеют расставлять приоритеты и модерировать (организовывать) процес­сы принятия решения, но при этом не имеют намерения навязать другим членам команды свое мнение.

Эту роль отличает как независимость и готовность занять даже невыгодные позиции, так и умение видеть намного дальше своего носа. (См. также: позиция «Альфа» в модели Шиндлера.)

Типичные высказывания и интервенции

«Мы собрались здесь, чтобы сделать следующее...»

«Обобщая, можно, очевидно, выделить следующие важнейшие пункты...»

«Возвращаясь к основному вопросу, вы могли бы... »

«Проблема, на мой взгляд, состоит в том...»

«Нам нужно следить за тем, чтобы...»

«Нельзя упускать из виду...»

«Мы отклонились от принятого сценария, как нам быть дальше?»

«Я предлагаю действовать дальше следующим образом».

Сигналы, указывающие на отсутствие администратора или неоп ре­дел енностьегороли:

о дезориентация;

о открытая и тайная борьба за власть;

о образование кланов;

о множественность предложений по регламенту.

2. Организатор (координатор). Данная роль предполагает лидер­ство с привязкой к определенной задаче. Основной приоритет — до­стижение целей и результатов с помощью других членов команды.

Находясь, на первый взгляд, на втором плане, организаторы за­частую становятся фактическими или тайными администраторами команды, особенно если место администратора (председателя) ва­кантно. Но все же речь идет скорее о типичных заместителях, потому что одной из их отличительных особенностей является лояльность (см. также: позиция «Бета» в модели Шиндлера).

Суть деятельности организатора состоит в том, чтобы формали­зовать устремления команды. При этом в большинстве случаев его вклад в успех общего дела больше, чем вклад администратора.

Как толвкодо него довели решение, он составляет ГрафикИнабрасвгвает план действий, руководствуясь прежде всего критериями практич­ности и выполнимости. Планы команды переводятся в реализуемые

обособленные и удобные задания путем декомпозиции и сегмента­ции общих решений и стратегий. Удовлетворение наступает тогда, когда абстрактная общая идея получает конкретную форму.

Они любят создавать структуры и инициировать дискуссии, чтобы сгруппировать идеи и цели и выработать практически осу­ществимые варианты по одному-единственному частному проекту. Именно его организатор настойчиво продвигает до принятия путем голосования и воплощения, даже преодолевая инерционное сопро­тивление в команде.

Так как для реализации необходимы стабильные структуры, он старается построить и поддерживать их. Предположения и идеи, не относящиеся непосредственно к данной задаче, он отклоняет. При оперативной реализации проекта возникают важные стимулы для дальнейшего планирования. Обычно организаторы близки к ядру команды. Если случится так, что какой-то член команды вообще не будет знать, в чем состоит «дело» и каковы его ЗаДЗЧИ, то ОН, вероят­но, для начала наведет справки у организатора.

Типичные высказывания и интервенции

«В пределах установленного времени мы могли бы...»

«В рамках нашего бюджета мы могли бы достичь...»

«Давайте-ка все-таки зафиксируем это на доске».

«Что конкретно это означает на практике?»

«Нам нужно действовать следующим образом...»

«Мы потеряем время, если станем...»

«Самое главное...»

«Давайте будем не лить воду, а говорить по сути...»

Сигналы, указывающие на отсутствие организатора:

о много не пройденных до конца путей;

о отсутствие результатов или неудовлетворительные результаты;

о фрустрация («Мы только говорим и ничего не делаем!»);

о нехватка практичных пошаговых решений;

о отсутствие четкого плана действий.

3. Креативный генератор идей (мозговой центр). Мозговой центр для команды — источник оригинальных идей, задумок и предложе­ний,одним словом, — инноваций.

Сказанное верно,конечно, и в от­ношении других членов команды; но именно его идеи отличают­ся оригинальностью и радикальным подходом к проблемам и пре­пятствиям. Он очень изобретателен и будет искать нетривиальное решение проблемы, в то время как команда рискует заехать в тупик по наезженной колее. Даже по уже принятому плану действий он может задним числом внести новые предложения, что нервирует членов команды, заинтересованных скорее в линейных и система­тичных действиях. Ему больше по душе ключевые проблемы и их первопричины, нежели проработка деталей.

Люди с названными качествами, как правило, доверчивы и откры­ты. Они заражают своими идеями других и легко увлекаются сами. Сила собственного воображения, а особенно признание со стороны оказывают на них сильное мотивирующее воздействие. Творческая энергия часто по-хорошему поражает, ведь она выбивается из русла традиционного мышления. Правда, порой она выводит на второсте­пенные или даже окольные пути, когда воодушевление уносит этого участника в сторону от потребностей или целей команды (СМ. также: «Стремление к переменам» в модели Римана).

Типичные высказывания и интервенции

«Как насчет...»

«Давайте-ка посмотрим на это с совсем другой стороны...»

«Это непременно должно быть оранжевым».

«Если мы поставим это с ног на голову, то выйдет следующее...»

«Я не прочь как-нибудь поразмыслить над тем, что бы произошло, если

бы...»

Сигналы, указывающие на отсутствие генератора идей:

о попытки найти новые решения, идя старыми путями;

о отсутствие инноваций;

о блокирование мыслительного поиска;

о безрадостность и вялость вплоть до скуки.

4. Связной (диспетчер). Диспетчерская служба отвечает за налажи­вание контактов с важным для команды окружением и привносит извне в команду информацию, идеи и тенденции. Для этого необ-

ХОДИМЫ умение легко и непринужденно общаться, контактность и знакомство со многими важными для команды людьми. Диспет­черы выполняют функцию продавцов, дипломатов, то есть посред­ников в делах собственной КОМаНДЫ. Стимулирование посредством внешних контактов — важнейший ИСТОЧНИК МОТИВаЦИИ.

Поэтому диспетчера редко можно застать у себя в офисе. А если все же удастся, то он будет занят телефонным разговором или лич­ной беседой. Способность воодушевляться деятельностью, идеями, инновациями приводит к тому, что диспетчеры очень быстро распо­знают значение новых идей для собственной команды, не будучи при этом новаторами. Таким образом, большое количество идей извне облегчает разработку новых решений в команде. Ведь диспетчеры особенно хорошо подходят для разведки внешних вспомогательных источников и внушения уверенности.

Типичные высказывания и интервенции

«Великолепная идея...» «Я знаю кое-кого, кто мог бы...» «Не беспокойтесь — это я могу раздобыть у...» «Я мог бы уговорить закупщика (покупателя)...» «Поговорю-ка я с...»

Сигналы,указывающие надефицитдиспетчерскихсвязей:

о томление в собственном соку; о одна команда не знает, что делает другая; о двойная работа;

о в организации толком никто не знает, что, собственно, делает команда; о плохой командный маркетинг.

5. Трудоголик (душа команды). Трудоголик — воплощение здоро­вого, целительного элемента в команде. Он раньше всех замечает потребности и заботы отдельных членов команды и наиболее точно регистрирует подводные эмоциональные течения в группе. Он про­являет также интерес к личным нуждам коллег, где нужно, оказывает поддержку. Он любезен и в большинстве случаев сам пользуется лю­бовью, заботится о внутренней коммуникации и является поэтому 76

связующим звеном между членами команды. Трудоголик лоялен по отношению к команде в целом, хотя вполне может принять чью-то сторону в случае угрозы раскола. Он хороший и чуткий слушатель, легко и свободно общается со всеми в команде и воодушевляет дру­гих на такое же поведение. На командном обсуждении он старается вовлечь по возможности всех, интегрировать аутсайдеров.

Если у какого-то другого члена команды есть идея, он скорее предпочтет руководствоваться ею, нежели подвергать ее сомнению или развивать конкурирующую идею. Будучи проводником спло­ченности и гармонии, он образует противовес напряженности и раз­ногласиям, порождаемым порой генератором идей, координатором или иногда председателем. Личностные конфронтации ему крайне неприятны, и он старается от них уходить, а также сглаживать, амор­тизировать и нейтрализоввгватв ИХу других. Его усилия направленвг на создание и поддержание коллегиальной рабочей атмосферы. Он действует заботливо, дает много положительных отзывов. В случае, когда команда попадает под давление или находится в затрудне­нии, сочувствие, понимание, лояльность и поддержка трудоголика особенно ценятся. Благодаря тому, что трудоголик не соперничает и нейтрализует напряженность, он действует как постоянная сила, направленная против раскола и разлада в команде. Он образцовый член командвг во ВСЁМ, что касается социалвного поведения. Пуств он в «нормальное» время и заметен меньше других, но его значение осознается особенно четко, когда его нет рядом, особенно во время большой производственной нагрузки и психического напряжения (см. также: «Стремление к сближению» в модели Римана).

Типичные высказывания и интервенции

«Надо было бы дать шанс идее Кристины».

«Мне нравится, как вы...»

«Я думаю, не стоит из-за этого затевать спор».

«Особенно в тяжелое время важно держаться в команде всем вместе».

«Давайте отметим успех!» *

«Я считаю, нам надо было бы как-нибудь поговорить о том, как мы друг

с другом общаемся в команде».

«Некоторые по этой теме пока совсем ничего не сказали».

77

Сигналы, указывающие на отсутствие трудоголика:

о чопорные отношения в команде;

о эмоциональный холод;

о страх открыто вступить в беседу;

о недостаток позитивного внимания;

о табу на чувства;

о сваливание вины друг на друга в случае неудачи;

о текучесть в команде;

о недостаточно развитое чувство коллектива.

6. Детализатор (завершитель), он же контролер (критик). В этой роли члены команды действительно доводят проект до конца или придают делу завершительный лоск, обрабатывая необходимые от­дельные задания и выполняя рутинную работу. Источником их мо­тивации является страх, что что-то может пойти НЭПереКОС. Поэто­му обеспечивается контроль даже, казалось бы, мелочей, и делается все для того, чтобы трудовое задание было завершено полностью, качественно и в сроки. Такое стремление, вкупе с добросовестной тщательностью и профессиональной компетентностью, зачастую порождает в команде атмосферу давления, неудовлетворенности и нетерпения. Контролерам-критикам приносит радость и удовлет­ворение скрупулезно возиться до тех пор, пока последняя точка над «і» не окажется на своем месте. Их внимание еще полностью сосре­доточено на этом деле, в то время как остальные члены команды мыслями уже в следующем проекте. Правда, порой любовь к мело­чам приводит к тому, что основная цель выпадает из поля зрения, но важным преимуществом является строгая последовательность, так как она в конечном счете служит успеху общего дела.

Типичные высказывания и интервенции

«Дайте-ка я проверю, не...»

«Так это никогда не получится, разве только...»

«Если это в самом деле должно работать, тогда нам нужно...»

«А как обстоит дело с томом 9, статьей 3, пунктом «Є», разделом IV?»

«Так не пойдет: тогда мы опоздаем с выполнением на одну неделю».

«Этим нам нужно еще раз основательно заняться».

Сигналы, указывающие на отсутствие роли контролера (критика)

или детализатора (завершителя):

о очень энергичны поиск идеи и разработка концепции, но сильны неже­лание и вялость при переходе в фазу воплощения идеи;

о много «сырых» и незавершенных проектов;

о много ошибок по невнимательности на завершительной стадии;

о расщепление командного процесса на завершительной стадии проекта.

<< | >>
Источник: Манфред Геллерт, Клаус Новак. Все о командообразовании : руководство для тренеров. 2007

Еще по теме Описание командных ролей:

  1. Определение ролей и описание деятельности
  2. 57. ЖАНРЫ-ОПИСАНИЯ: ОПИСАНИЕ ЧЕЛОВЕКА, ПРЕДМЕТА, ПРОСТРАНСТВА (ПЕЙЗАЖ, ИНТЕРЬЕР). ВОЗМОЖНЫЕ РЕЧЕВЫЕ СИТУАЦИИ ДЛЯ ЭТИХ ЖАНРОВ (ПРЕЗЕНТАЦИЯ ТОВАРА, ПУТЕВОДИТЕЛЬ, ЭКСКУРСИЯ И Т. Д.)
  3. Регулирование ролей
  4. ПРОИГРЫВАНИЕ РОЛЕЙ
  5. Распределение ролей в команде.
  6. Теория социальных ролей
  7. Разделение ролей
  8. ВІ3. Торг из-за ролей
  9. Взаимоотношение ролей в команде
  10. МЕТОД ПРОИГРЫВАНИЯ РОЛЕЙ (ИНСЦЕНИРОВКИ)
  11. ХАРАКТЕРИСТИКИ РОЛЕЙ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ В КОНКРЕТНЫХ СИТУАЦИЯХ
  12. Освоение социальных ролей