Ловушки в заказах и контрактах 1.
Возможно, вы окажетесь вынуждены — как уже упоминалось — сохранять в содержательном плане противоречивую лояльность как по отношению к заказчику, так и по отношению к команде.
(См. также: раздел I, Трехсторонний договор.) Или вы знаете кого-то из членов команды еще и по какому-то другому — быть может, частному — контексту, но не афишируете это перед остальной частью команды. В обоих случаях вы скованы в своих интервенциях и лавируете между различными целями.Интервенция. Двойную лояльность нужно обязательно сделать доступной для обсуждения, и тогда она, как правило, перестает представлять проблему. Верно и обратное: если вы сами чувствуете себя «разрывающимся на части», не принимайте заказ.
2. Для чего вас наняли?
Вам не стоит рассчитывать на то, что и заказчик, и члены команды абсолютно откровенны с вами относительно мотивов их заинтересованности в консалтинге. Особенно не стоит рассчитывать на искренность, когда истинные мотивы связаны с табуированными аспектами.
Нередко за общеизвестным заказом скрываются неявные договоры. (См. также: раздел I, Уистоков стоит договор.) Рассмотрим примеры.О Один участник должен покинуть команду, но никто не отваживается произнести это открыто.
О Администратор команды, не способный самостоятельно принимать решения, намеревается использовать консультанта для проведения непопулярных мер.
О Провал командного консалтинга как «последней надежды» используется для легитимного удаления нелюбимого администратора или даже как мотивация окончательного роспуска команды. Иначе говоря, ваши усилия не увенчались успехом, однако вы выполнили основное, но завуалированное поручение.
Как вы определите, что имеете дело с тайным поручением? Признаками этого могут быть, например:
О чрезмерно большой интерес некоторых участников накануне командного консалтинга;
О неофициальньгй «брифинг» («Вам необходимо знать, ЧТО...!») с целью создания коалиции;
О косвенно выражаемое недовольство начальства или команды, несмотря на гармоничный ход процесса.
Интервенция. Чтобы уйти от неявных поручений, вы можете:
О быть начеку при появлении описанных выше сигналов;
О разъяснить, что используете свою компетенцию в методике и процедуре, а команда должна, в свою очередь, внести свои знание дела и компетенцию в разрешении конфликтов;
О задать вопрос, возможно ли успешно провести командный консалтинг и как с точки зрения участников должен выглядеть успех.
3. Обязанность представления отчета по отношению к начальству
В ходе командного консалтинга вас будут вызывать к администратору команды или иному компетентному менеджеру и просить дать оценку отдельным участникам или всей команде. Вполне возможно, это связано с запланированными санкциями или повышениями
в должностях. Но таких договоренностей нет ни с командой, ни с руководящим персоналом.
Интервенция. В этом случае мы рекомендуем просто-напросто отказаться дать такую справку. Сошлитесь на общий принцип конфиденциальности в консультационных процедурах. Чтобы не попасть в такую ситуацию, важно на начальном этапе закрепить принцип конфиденциальности и исключить обязанность представления информации об участниках. Поскольку заключается соглашение о регулярном информировании и продвижении командного консалтинга, то оно (информирование) должно бы осуществляться самой командой.
4. Трехсторонние договоры
В ходе мероприятия по консалтингу в некоторой команде ответственный руководитель подразделения желает, чтобы сократилась текучесть кадров. Это должно быть достигнуто путем укрепления команды по отношению к слишком доминантному и авторитарному, на его взгляд, администратору команды. Атот, наоборот, хотел бы за счет улучшения делегирования уменьшить свою рабочую нагрузку. Сама команда ведет себя неоднозначно и сдержанно.
Здесь вы имеете дело с двумя сцепленными друг с другом трехсторонними договорами. (Ср.: раздел I, Трехсторонние договоры.)
1, Начальник подразделения — администратор команды — консультант.
2. Администратор команды — консультант — команда (рис.
3.3).Начальник подразделения
1
Администратор команды Консультант
2
Команда
Рис. 3.3. Сцепленные трехсторонние договоры
Начальник подразделения, равно как и администратор команды, хотят свои пути решения проблемы возвести в ранг составляющих контракта о консалтинге, что на практике далеко не редкость.
Интервенция. Выясните со всеми участниками (в случае необходимости письменно), какая цель должна быть достигнута с помощью данного мероприятия. При этом начните с верхнего трехстороннего договора. Настаивайте Нйтом, что вы сами поставите диагноз и произведете выбор мер, согласовав их с командой.
5. Заказчик сменяется (последовательно заключаемые договоры)
По ходу к ІмаиДНОГО консалтинга сменяется заказчик (администратор команды, члены команды). Заключенные ранее соглашения перестают соблюдаться, и предъявляются новые требования к кон- СЗЛТИНГОВОЙ уСЛуГб, к примеру относительно документации по Процедуре, концепции и длительности мероприятия. (Ср. также: раздел I, Последовательно заключаемые договоры.)
Интервенция. Самое время для вас приостановиться и прояснить с участниками рабочую основу на фоне кадровых изменений. А еще лучше сразу же после смены полномочного партнера по договору незамедлительно проверить, остаются ли принятые соглашения в дальнейшем в силе.
Практикум
Для отслеживания противоречий в контрактах вам могут рольные списки по контракту», приведенные в Практикуме к под пунктом В1.
Еще по теме Ловушки в заказах и контрактах 1.:
- 30. УПРАВЛЕНИЕ ЗАКАЗАМИ, ПОДГОТОВКА ЗАКАЗОВ
- Ловушка специалистов
- 4.2. неполнота контракта и оппортунистическое поведение 4.2.1. что такое «полный контракт»?
- Существовала ли когда-либо ловушка ликвидности?
- Ловушки в интервенциях
- Контракт шорт (short), контракт короткий
- ЛОВУШКИ ДЛЯ «БЫКОВ» И «МЕДВЕДЕЙ»
- Лекция № 15 ТИПЫ КОНТРАКТОВ 15.1. Понятие контракта
- Ловушки в процессе 6.
- 15.2. Контракт о продаже и контракт о найме
- Из практики: ловушки в командном консалтинге
- 4.5. Вымогательство как вид оппортунистического поведения и выбор типа контракта 4.5.1. Типы контрактов и факторы, влияющие на их выбор
- Глава 2КАКИМ ОБРАЗОМ ИЗБЕЖАТЬ ЛОВУШКИ МЕНЕДЖМЕНТА