Ловушки в процессе 6.
помочь «Конт- этому разделу |
После того как вы совместно с командой внесли ясность в договор и выяснили суть запроса, может уже на первой консалтинговой сессии выясниться, что вследствие частых командировок на встречах с консультантом присутствует всякий раз новый состав участников и постоянно посещает ваши встречи лишь часть команды.
Определи-те, если это необходимо, тех, кто непреложно должен присутствовать на всех встречах по командному КОНСЭЛТИНГу.
Интервенция. Установите в качестве правила игры на стадии обсуждения контракта со всей командой, какое минимальное количество участников должно присутствовать на консалтинговых сессиях, чтобы можно было рационально продолжать процесс консалтинга. Не бойтесь также не проводить сессию, если установленные критерии не выполнены. Но следите 33 Т6М, чтобы эта возможная отмена сессии не привела к вашей финансовой ответственности согласно договору.
Помимо этого определите со всеми членами команды, кто кому (поименно) передает информацию в случае отсутствия на встрече.
Если отсутствуют несколько человек, то вы как консультант должны ценить энтузиазм и компетентность присутствующих. Не поддавайтесь натакие, например, провокации: «Так как господин X сегодня не сможет прийти, нам не удастся со знанием дела обсудить проблему Y и принять какие-либо ДОГОВОренНОСТИ». Вы можете, по крайней мере, определить вместе с командой, как подойти к теме У, у кого есть какие соображения на этот счет и как затем интегрировать господина X в дальнейшую работу над темой.
Пресекайте прямо и однозначно нападки или длинные выступления, а особенно завуалированные и прямые оценочные высказывания в адрес отсутствующих членов команды.
Стимулируйте команду придавать гласности конфликты. Определите совместно, кто из присутствующих участников поговорит с соответствующим ЛИЦОМ о проблеме и какие аспекты этого разговора нужно будет вынести на обсуждение во время одной из ближайших сессий консалтинга, чтобы вся команда была в курсе дела.Кроме того, можно выяснить и некоторые другие ВОПрОСЫ.
О Какие дальнейшие шаги можно предпринять в отношении данного члена команды?
О В каком составе?
О Привлекать ли внешнего модератора по конфликтам?
Не поддавайтесь на сомнительные комплименты: «Ведь вы как консультант разделяете нашу точку зрения, что госпоже 2, собственно говоря, следовало бы...» Позднее отсутствующие упрекнут вас во вступлении в теневые коалиции, и это помешает вам сохранить нейтралитет.
7. Присутствие начальства
После проведения с командой нескольких консалтинговых сессий на одну из встреч следует пригласить администратора команды и представить ему достигнутые на данный момент результаты. Возможно, что в отличие от предыдущих собраний климат внезапно станет вязким, активность резко снизится, а отдельные члены команды попытаются выставить вас конкурентом администратора.
Интервенция. Попытки подобного рода необходимо пресечь по горячим следам и дать членам команде понять, что вы заметили изменение в поведении.
Выясните совместно с командой и руководством — не обвиняя ни одну из сторон — какие гипотезы есть по поводу причин и характера такого изменения ситуации. Отнеситесь к ситуации позитивно, как к возможности интервенции, чтобы подойти к скрытым или до сих пор табуированным проблемам между командой и руководством или между проектной командой и линейным менеджером,что также нередко случается. В случае необходимости используйте как опору при объяснении модель кувшинки (см. раздел II) и дайте четкую и однозначную обратную связь. Разработайте варианты решения проблемы и выхода из создавшейся СИТУАЦИИ,а также пути преодоления наступившего состояния оцепенения.
8.
Консультант в роли «козла отпущения»Проводя командный консалтинг для руководителя консалтингового отдела одного предприятия (то есть своего коллеги), вы весь денв пребвівали в уверенности, что ПрОЦЄСС, интервенции и климат в команде в порядке. Но за круглым столом во время обсуждения результатов вы слышали с разных сторон, например, такие высказывания: «Ну, мы от вас ожидали большего!» Или: «Это был еще не предел, вам следовало сильнее нас прижать!»
Интервенция. Для начала проверьте собственный эмоциональный настрой при таких отзывах: чем он вызван? Может быть, досадой, бессилием, комплексом неполноценности, СИТуацИЯМИ в прошлом или воспоминаниями о критичных формулировках со стороны ваших родителей или других авторитетных лиц? Это поможет вам удержаться от реагирования по старой схеме и проверить свои чувства на предмет их адекватности ситуации. Весьма вероятно, что вы
реагируете особенно сильно, потому что вступаете в контакт с прежними обидами, не имеющими никакого отношения к актуальной ситуации.
Прежде чем отреагировать или дать волю своим чувствам, выделите себе минутку времени, чтобы проанализировать, что такие отзывы могут означать.
О Может быть, вы не услышали в процессе важные, но нечеткие интонации и акценты?
О Были ли все этапы работы четкими, Целенаправленными и целесообразными?
О Была ли ваша роль консультанта на всех стадиях процедуры консалтинга четкой, прозрачной и независимой?
О Все ли члены команды в одинаковой мере были вовлечены в процессы, или же существовали «внутренние эмигранты»?
Не спешите и проверьте вместе с командой еще раз, действительно ли все разделяют заключенный договор и цели командного консалтинга со всеми вытекающими ПОСЛеДСТВИЯМИ. Если нужно, доработайте договор и внесите ясность в планируемые вами в будущем этапы работы. Приведите свои представления в соответствие с представлениями команды и зафиксируйте их в форме соглашения.
Вместе с командой проведите процессуальный анализ этого дня консалтинга.
При этом на переднем плане должны стоять три ведущих вопроса.1. Какой представляется ситуация, в которой мы находимся?
2. Как мы оказались в этой ситуации? (Здесь нужно сформулировать гипотезы. При этом — также, КЗКпри «мозговом штурме», — допускаются все идеи.)
3. Какими возможностями мы располагаем, чтобы конструктивно и позитивно изменить ситуацию?
Процессуальный анализ вы можете проводить различными способами.
Приведем несколько примеров.
О Каждый член команды индивидуально, а также вы как консультант рисуете температурную кривую этого дня консалтинга или предшествующего процесса консалтинга с эмоциональными и СОДСржаТбЛЬНЫМИ взлетами и падениями. Эти температурные кривые выставляются затем на вернисаже (развешиваются на пинбордах) и обсуждаются друг с другом. (Ср.: Практикум к разделу II, пункт Б21.)
О Темы дня еще раз рассматриваются по ходу процесса. Выставляются стулья, и на них кладутся листы бумаги, на каждом из которых написана тема (для каждой темы — свой стул). Затем участники команды по очереди определяют свое местоположение относительно того или иного стула (темы). Удаленность от стула отражает их оценку значимости данной темы для процесса командного консалтинга. Ближе к стулу — значит, важно. Чем больше расстояние, тем меньше значимость данной темы для отдельного члена команды. После этого различные занятые позиции обсуждаются друг с ДруГОМ, и вырабатываются оценки относительно дальнейших целенаправленных действий. (Ср.: пункт Б1 в Практикуме к разделу II, а также пункт В1 в Практикуме к разделу III.)
О Вы можете как консультант передать команде собственное восприятие и гипотезы в форме отзывов. При этом вам следует описать свои эмоции, а также ощущения по поводу того, как и с какой ИНТеНСИВНОСТЬЮ вы воспринимали команду на различ- стадиях.
Опишите поведение как можно конкретнее. ЕСЛИ у вас есть какая-то гипотеза относительно причин, по которым вы получили от команды такие отзывы, непременно выскажите ее.
Команды или даже организации, как правило, очень заинтересованы в ответной реакции со стороны. Чтобы сообщить участникам о своем восприятии и оценке, мы порой также выбирали форму письма. Только не стоит особо рассчитывать на благодарность своих адресатов.
Еще по теме Ловушки в процессе 6.:
- Ловушка специалистов
- Существовала ли когда-либо ловушка ликвидности?
- ЛОВУШКИ ДЛЯ «БЫКОВ» И «МЕДВЕДЕЙ»
- Ловушки в интервенциях
- Ловушки в заказах и контрактах 1.
- Из практики: ловушки в командном консалтинге
- Глава 2КАКИМ ОБРАЗОМ ИЗБЕЖАТЬ ЛОВУШКИ МЕНЕДЖМЕНТА
- 1.2.4 Реинжениринг процесса (Разработка нового процесса или Инновация процесса)
- 4. Типы (формы) уголовного процесса. Отличи- тельные черты обвинительного, состязатель- ного и смешанного процесса
- 16. Формулярный процесс (per formulas actiones). Становление процесса. Формула
- 11.4. АИТ органов государственной власти бюджетного процесса 11.4.1. АИТ бюджетного процесса федерального уровня