<<
>>

Ловушки в процессе 6.

Как вести себя с частями команды и отсутствующими лицами
помочь «Конт- этому разделу

После того как вы совместно с командой внесли ясность в договор и выяснили суть запроса, может уже на первой консалтинговой сес­сии выясниться, что вследствие частых командировок на встречах с консультантом присутствует всякий раз новый состав участников и постоянно посещает ваши встречи лишь часть команды.

Определи-

те, если это необходимо, тех, кто непреложно должен присутство­вать на всех встречах по командному КОНСЭЛТИНГу.

Интервенция. Установите в качестве правила игры на стадии об­суждения контракта со всей командой, какое минимальное количе­ство участников должно присутствовать на консалтинговых сессиях, чтобы можно было рационально продолжать процесс консалтинга. Не бойтесь также не проводить сессию, если установленные крите­рии не выполнены. Но следите 33 Т6М, чтобы эта возможная отмена сессии не привела к вашей финансовой ответственности согласно договору.

Помимо этого определите со всеми членами команды, кто кому (поименно) передает информацию в случае отсутствия на встрече.

Если отсутствуют несколько человек, то вы как консультант должны ценить энтузиазм и компетентность присутствующих. Не поддавайтесь натакие, например, провокации: «Так как господин X сегодня не сможет прийти, нам не удастся со знанием дела обсудить проблему Y и принять какие-либо ДОГОВОренНОСТИ». Вы можете, по крайней мере, определить вместе с командой, как подойти к теме У, у кого есть какие соображения на этот счет и как затем интегриро­вать господина X в дальнейшую работу над темой.

Пресекайте прямо и однозначно нападки или длинные выступле­ния, а особенно завуалированные и прямые оценочные высказыва­ния в адрес отсутствующих членов команды.

Стимулируйте коман­ду придавать гласности конфликты. Определите совместно, кто из присутствующих участников поговорит с соответствующим ЛИЦОМ о проблеме и какие аспекты этого разговора нужно будет вынести на обсуждение во время одной из ближайших сессий консалтинга, чтобы вся команда была в курсе дела.

Кроме того, можно выяснить и некоторые другие ВОПрОСЫ.

О Какие дальнейшие шаги можно предпринять в отношении дан­ного члена команды?

О В каком составе?

О Привлекать ли внешнего модератора по конфликтам?

Не поддавайтесь на сомнительные комплименты: «Ведь вы как консультант разделяете нашу точку зрения, что госпоже 2, собст­венно говоря, следовало бы...» Позднее отсутствующие упрекнут вас во вступлении в теневые коалиции, и это помешает вам сохранить нейтралитет.

7. Присутствие начальства

После проведения с командой нескольких консалтинговых сес­сий на одну из встреч следует пригласить администратора коман­ды и представить ему достигнутые на данный момент результаты. Возможно, что в отличие от предыдущих собраний климат внезапно станет вязким, активность резко снизится, а отдельные члены ко­манды попытаются выставить вас конкурентом администратора.

Интервенция. Попытки подобного рода необходимо пресечь по горячим следам и дать членам команде понять, что вы заметили из­менение в поведении.

Выясните совместно с командой и руководством — не обвиняя ни одну из сторон — какие гипотезы есть по поводу причин и характе­ра такого изменения ситуации. Отнеситесь к ситуации позитивно, как к возможности интервенции, чтобы подойти к скрытым или до сих пор табуированным проблемам между командой и руководством или между проектной командой и линейным менеджером,что также нередко случается. В случае необходимости используйте как опору при объяснении модель кувшинки (см. раздел II) и дайте четкую и однозначную обратную связь. Разработайте варианты решения про­блемы и выхода из создавшейся СИТУАЦИИ,а также пути преодоления наступившего состояния оцепенения.

8.

Консультант в роли «козла отпущения»

Проводя командный консалтинг для руководителя консалтинго­вого отдела одного предприятия (то есть своего коллеги), вы весь денв пребвівали в уверенности, что ПрОЦЄСС, интервенции и климат в команде в порядке. Но за круглым столом во время обсуждения результатов вы слышали с разных сторон, например, такие выска­зывания: «Ну, мы от вас ожидали большего!» Или: «Это был еще не предел, вам следовало сильнее нас прижать!»

Интервенция. Для начала проверьте собственный эмоциональный настрой при таких отзывах: чем он вызван? Может быть, досадой, бессилием, комплексом неполноценности, СИТуацИЯМИ в прошлом или воспоминаниями о критичных формулировках со стороны ваших родителей или других авторитетных лиц? Это поможет вам удержаться от реагирования по старой схеме и проверить свои чувст­ва на предмет их адекватности ситуации. Весьма вероятно, что вы

реагируете особенно сильно, потому что вступаете в контакт с преж­ними обидами, не имеющими никакого отношения к актуальной ситуации.

Прежде чем отреагировать или дать волю своим чувствам, выде­лите себе минутку времени, чтобы проанализировать, что такие от­зывы могут означать.

О Может быть, вы не услышали в процессе важные, но нечеткие интонации и акценты?

О Были ли все этапы работы четкими, Целенаправленными и це­лесообразными?

О Была ли ваша роль консультанта на всех стадиях процедуры консалтинга четкой, прозрачной и независимой?

О Все ли члены команды в одинаковой мере были вовлечены в процессы, или же существовали «внутренние эмигранты»?

Не спешите и проверьте вместе с командой еще раз, действитель­но ли все разделяют заключенный договор и цели командного кон­салтинга со всеми вытекающими ПОСЛеДСТВИЯМИ. Если нужно, дора­ботайте договор и внесите ясность в планируемые вами в будущем этапы работы. Приведите свои представления в соответствие с пред­ставлениями команды и зафиксируйте их в форме соглашения.

Вместе с командой проведите процессуальный анализ этого дня консалтинга.

При этом на переднем плане должны стоять три веду­щих вопроса.

1. Какой представляется ситуация, в которой мы находимся?

2. Как мы оказались в этой ситуации? (Здесь нужно сформулиро­вать гипотезы. При этом — также, КЗКпри «мозговом штурме», — допускаются все идеи.)

3. Какими возможностями мы располагаем, чтобы конструктивно и позитивно изменить ситуацию?

Процессуальный анализ вы можете проводить различными спо­собами.

Приведем несколько примеров.

О Каждый член команды индивидуально, а также вы как консуль­тант рисуете температурную кривую этого дня консалтинга или предшествующего процесса консалтинга с эмоциональными и СОДСржаТбЛЬНЫМИ взлетами и падениями. Эти температурные кривые выставляются затем на вернисаже (развешиваются на пинбордах) и обсуждаются друг с другом. (Ср.: Практикум к разделу II, пункт Б21.)

О Темы дня еще раз рассматриваются по ходу процесса. Выстав­ляются стулья, и на них кладутся листы бумаги, на каждом из которых написана тема (для каждой темы — свой стул). Затем участники команды по очереди определяют свое местоположе­ние относительно того или иного стула (темы). Удаленность от стула отражает их оценку значимости данной темы для процес­са командного консалтинга. Ближе к стулу — значит, важно. Чем больше расстояние, тем меньше значимость данной темы для отдельного члена команды. После этого различные занятые позиции обсуждаются друг с ДруГОМ, и вырабатываются оценки относительно дальнейших целенаправленных действий. (Ср.: пункт Б1 в Практикуме к разделу II, а также пункт В1 в Прак­тикуме к разделу III.)

О Вы можете как консультант передать команде собственное восприятие и гипотезы в форме отзывов. При этом вам следует описать свои эмоции, а также ощущения по поводу того, как и с какой ИНТеНСИВНОСТЬЮ вы воспринимали команду на различ- стадиях.

Опишите поведение как можно конкретнее. ЕСЛИ у вас есть ка­кая-то гипотеза относительно причин, по которым вы получили от команды такие отзывы, непременно выскажите ее.

Команды или даже организации, как правило, очень заинтере­сованы в ответной реакции со стороны. Чтобы сообщить участни­кам о своем восприятии и оценке, мы порой также выбирали форму письма. Только не стоит особо рассчитывать на благодарность своих адресатов.

<< | >>
Источник: Манфред Геллерт, Клаус Новак. Все о командообразовании : руководство для тренеров. 2007

Еще по теме Ловушки в процессе 6.:

  1. Ловушка специалистов
  2. Существовала ли когда-либо ловушка ликвидности?
  3. ЛОВУШКИ ДЛЯ «БЫКОВ» И «МЕДВЕДЕЙ»
  4. Ловушки в интервенциях
  5. Ловушки в заказах и контрактах 1.
  6. Из практики: ловушки в командном консалтинге
  7. Глава 2КАКИМ ОБРАЗОМ ИЗБЕЖАТЬ ЛОВУШКИ МЕНЕДЖМЕНТА
  8. 1.2.4 Реинжениринг процесса (Разработка нового процесса или Инновация процесса)
  9. 4. Типы (формы) уголовного процесса. Отличи- тельные черты обвинительного, состязатель- ного и смешанного процесса
  10. 16. Формулярный процесс (per formulas actiones). Становление процесса. Формула
  11. 11.4. АИТ органов государственной власти бюджетного процесса 11.4.1. АИТ бюджетного процесса федерального уровня