<<
>>

Командные роли и состав команды

Энтони Джей, бывший менеджер телеканала Би-би-си и автор работвг «Менеджмент и Макиавелли» (1984) установил некоторвге прелюбопытные детали, касающиеся команд. С его точки зрения, эффективнвгй менеджмент слишком долго и ПОЧТИ ИСКЛЮЧИТеЛЬНО отождествлялся с правильным человеком на руководящем посту.
Компании тратили много сил на повышение квалификации отдель­ных руководящих работников, позволяя им накопить опыт и до-

стичь успеха. Причем на практике его не существует, этого полубога, единолично ответственного за успешное выполнение той или иной комплексной задачи. Его нет уже хотя бы потому, что он должен был бы обладать рядом взаимоисключающих качеств: с одной стороны, быть Интеллектуалом, а с другой — не слишком выдающимся чело­веком, чтобы не слишком выделяться. Он должен уметь реализовы- вать свои замыслы, но при этом оставаться ТаКТИЧНЫМ. Ему следует одновременно быть динамичным и терпеливым, уметь свободно об­щаться и быть хорошим слушателем, отличаться решимостью и в то же время осмотрительностью.

Требования, предъявляемые к роли, например, руководителя про­екта, мы собрали в шутливом обзоре.

Руководителю проекта следует иметь:

о сан архиепископа;

о бескорыстность миссионера;

о неприхотливость отшельника;

о такт дипломата;

о настойчивость налогового инспектора;

о опыт хозяйственника;

о работоспособность кули;

о трудолюбие пчелы;

о гениальность лауреата Нобелевской премии;

о оптимизм потерпевшего кораблекрушение;

о красноречие министра;

о находчивость адвоката;

о дальновидность пророка;

о эластичную совесть политика;

о здоровье олимпийца;

о выдержку и терпение рыболова;

о улыбку кинозвезды;

о толстокожесть слона;

о силу убеждения народного трибуна.

Всем человеческим опытом Подтверждается, что эти

удивитель- их хватило

ные люди встречаются слишком редко для того, чтобы

на все руководящие посты. Во всяком случае, нам они, несмотря на наш многолетний опыт, попадались крайне редко. Проблема заключается прежде всего в том, что ожидания, предъявляемые к отдельному человеку, слишком завышены. Но если все эти качества, которыми должен обладать руководитель, поискать у остальных чле­нов КОМаНДЫ, шансьг на успех бьгли бьг более чем реЗЛЬНЫМИ.

Поэтому члены команды должны и могут дополнять друг друга не только в сфере своей профессиональной компетенции, но также и в стиле работы и в личностных особенностях. Так, одни сильны в налаживании контактов и в коммуникации, в то время как другие, возможно, генерируют творческие идеи, а третьи выполняют свою работу в срок и очень скрупулезно. Лучшая команда — та, которая объединяет в себе разноплановых людей, СТИМуЛИруЮЩИХ, поддер­живающих, дополняющих и проверяющих друг друга.

<< | >>
Источник: Манфред Геллерт, Клаус Новак. Все о командообразовании : руководство для тренеров. 2007

Еще по теме Командные роли и состав команды:

  1. О роли руководства команды в командном развитии
  2. А 6 . Командные роли
  3. Роли в командах
  4. Важные роли для продуктивной командной работы
  5. Диагностический тест стиля команды. Инструкция к методу нахождения командного консенсуса.
  6. Состав команд
  7. А 8 . Форма для самоконтроля команды: является ли ваша команда суперкомандой?
  8. 2.4 Команда по улучшению процесса -команда, работающая над проектом
  9. Раздел I. Командная работа
  10. Командное развитие и заказчики
  11. А4. Командный обзор I
  12. ПРИНЦИП II. ВОВЛЕЧЕННОСТЬ В КОМАНДНУЮ РАБОТУ
  13. Б2. Форма для самоконтроля: контракт на командное
  14. Последствия для командного развития
  15. Раздел II. Командное развитие
  16. В11. Командные культуры
  17. В5. Командный обзор П