<<
>>

Классические примеры неудачной структуры

Мы уже говорили об опасностях, которыми чревато введение должности финансового директора, одновременно отвечающего за бухгалтерию и за финансы. Это один из традиционных и популярных элементов структуры, которые ведут компанию к катастрофе.

Вот другой пример.

Если за продажи и за маркетинг отвечает один и тот же вице-президент, я могу сразу сказать, что маркетинговые мероприятия в данной компании будут организованы неправильно.

Почему? Первая подсказка. Вы замечали, что «вице-президента по маркетингу и продажам» встретишь нечасто? В жизни нам неизменно встречаются «вице-президенты по продажам и маркетингу». И это неслучайно.

Вторая подсказка. Давайте определим задачи отдела маркетинга с помощью (РАЕІ )-кода. В первую очередь этот отдел анализирует изменения, которые вероятны на рынке в долгосрочной перспективе. Это (Е)-функция. Далее, он советует компании, какой образ действий следует избрать, реагируя на эти изменения, — (Р)-функция. Кроме того, отдел маркетинга должен выполнять (а) и (і)-функции, чтобы взаимодействовать с другими подраз-делениями, однако для этих функций достаточно удовлетворительного уровня.

Таким образом, (РАЕІ)-код маркетинга — (РаЕі).

А как насчет продаж? Отдел продаж в первую очередь следит за тем, чтобы продажи шли своим чередом, компания получала доход, а клиенты были довольны. Это (Р)-функция.

Во-вторых, отдел стремится повысить эффективность продаж: мы хотим максимальных результатов при минимуме затрат. Это требует обучения персонала и правильного распределения зон сбыта, то есть выполнения (А)-функции.

Следовательно, (РАЕІ)-код отдела продаж — это (РАеі): он ориентирован на результат и эффективность.

Самая важная функция маркетинга — (Е) — нацелена на долгосрочную перспективу. Для продаж на первом плане — (Р)-функция, ориентированная на краткосрочные результаты.

Нам известно, что ориентация на краткосрочные результаты всегда вытесняет ориентацию на долгосрочную перспективу.

Сорок лет назад об этом писали Герберт Саймон и Джеймс Марч в книге Orgamzatюns («Организа-ции») [3]. Человеку свойственно предпочитать выгодное важному.

Таким образом, если ваш вице-президент отвечает за продажи и маркетинг, он, скорее всего, будет уделять основное внимание продажам, поручив персоналу отдела маркетинга заниматься содействием сбыту, например анализировать структуру и динамику продаж. Вместо того чтобы осуществлять преобразования, то есть выполнять свою задачу, отдел маркетинга останется вторым эшелоном, оценивая результативность и эффективность применяемых методов.

То же самое происходит, когда один и тот же вице-президент отвечает за НИОКР и производство. Отдел НИОКР нацелен на (Е), а производство уделяет первоочередное внимание (Р). Пройдет немного времени, и приоритеты НИОКР будут отодвинуты на второй план сиюминутными потребностями (Р).

Если объединить производство и конструкторско-технологический отдел, дело кончится подобным образом. Конструкторско-технологическо- му отделу придется заниматься техническим обслуживанием производства. (Е)-функция будет принесена в жертву краткосрочным результатам (Р).

Что происходит с (1)-подсистемой? Обычно нынешние службы персонала в основном выполняют (А)-задачи: укомплектовывают организацию кадрами, приводят в порядок шкалы окладов, распределяют пособия и льготы, занимаются аттестацией сотрудников, вопросами сокращения штатов, обучением и огромным количеством бумажной работы. Если этот отдел и занимается развитием персонала, такая деятельность ведется вяло и не слишком поощряется.

Почему? Причина — в конфликте администрирования, (А), и развития, (I). Чтобы развивать компанию и ее персонал как единый организм, который позитивно реагирует на изменения, важны и предпринимательство (Е), и интеграция (I). При этом администрация, обслуживающая (Р)-функции организации, — заклятый враг любой деятельности, которая отнимает дра-гоценное время и способствует преобразованиям, то есть (Е).

В условиях жесткого администрирования те, кто пытается заниматься развитием персонала или его адаптацией к изменениям, представляют потенциальную угрозу порядку, за которым зорко следят администраторы. В скором времени инициаторы таких начинаний обнаруживают, что их планы блокируют, их мнение игнорируют, а их работа постепенно превращается в административную, утрачивая (Е)-компоненту деятельности, что приводит к выхолащиванию (1)-функции — сути и смысла деятельности по развитию персонала.

<< | >>
Источник: Ицхак Калдерон Адизес. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует. 2007

Еще по теме Классические примеры неудачной структуры:

  1. VII Свойства деяния и действующего лица, общественные условия. Нарушенное право. Определяющие мотивы. Антропологические категории преступников. Практический пример. — Покушение и соучастие. — Классический византизм и правосудие по взглядам позитивистов.
  2. Пример структуры итогового заключения
  3. У предсказателей тоже бывают неудачные дни
  4. Неудачный гоа для финансовых консультантов
  5. ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ НЕУДАЧНОГО УЧАСТИЯ В ЯРМАРКЕ ИЛИ ВЫСТАВКЕ
  6. 6.3. Примеры практической реализации метода анализа утверждений Пример из зарубежной практики
  7. Неудачное место — это место неудачи
  8. V Банкротство классических систем наказания и позитивная система репрессивной социальной обороны. — Основные принципы системы обороны. — I. Заключение на неопределенное время с периодическим пересмотром приговоров. — II. Возмещение ущерба как функция государства. — Применение оборонительных мер сообразно с категориями преступников в противоположность классическому единству наказания. — Общие черты различных заведений для заключения преступников.
  9. Ни в коем случае нельзя ни с кем в общении обсуждать его плохие черты или неудачные результаты и обсуждать его недостатки, принижать его.
  10. КЛАССИЧЕСКАЯ И КЕЙНСИАНСКАЯ МОДЕЛИ