<<
>>

История о том, какой я «добрый» руководитель...

«Когда-то много лет назад, когда бизнес мой только становился на ноги, — начал свой рассказ мужчина лет пятидесяти, учредитель теперь крупной компании в об-

6Зак. 4436

ласти розничной продажи, — я не мог еще помогать своей матери материально так, как я всегда этого хотел.

А ей нужны были деньги на операцию, на новый дом... И кроме того меня огорчало то, что она жила вдали от меня, на Кавказе. И тогда я придумал вот что. Каждый день я откладывал небольшую сумму с финансовых приходов, буквально копейки, и прятал в сейфе нашей компании. И в результате к концу года накопилась такая сумма, которую я мог с гордостью отправить моей матери. С тех пор я всегда обучаю своих сотрудников, что «копейка рубль бережет» и что главное в жизни — это любить свою маму и заботиться о ней; даже если вам нечего ей дать сейчас, завтра вы сможете помочь ей, и не только ей».

У меня к вам, руководители, будет несколько вопросов:

Правда ли, что эта история о том, какой руководитель добрый и заботливый, о том, как он любит свою маму?

Действительно ли, выслушав этот рассказ, вы согласитесь с теми уроками, которые руководитель хотел преподнести своим сотрудникам?

А что вы подумали об этом руководителе после такого рассказа?

Теперь, когда вы немного подумали, как бы вы назвали эту историю?

Из двенадцати слушателей этой истории, как оказалось, девять человек обратили внимание на операции с сейфом и стали делать свои выводы.

Двое стали спорить, сколько же денег накопил в результате босс. Как выяснилось, лишь один человек, слушая рассказ «своего» шефа, вспомнил о его маме. И то лишь для того, чтобы поинтересоваться, купил ли он в конце концов новый дом и кто там теперь живет. Таким образом, РІ? на тему, что босс — заботливый сын, не удался.

Если вы что-то сказали сотрудникам, это не значит, что они вас услышали.

Ато, что они вас услышали, не значит, что они вас поняли. То, что они вас поняли, совсем не значит, что вас поняли верно. А то, что вас поняли верно, не значит еще, что ваши действия приняли, согласны с ними или сделали такие же выводы, что и вы...

В процессе этого рассказа всплыла другая проблема восприятия: у сотрудников этого человека нет сейфов, его подчиненные не видят дневную выручку магазина за день, поэтому они просто не могут перенять данный опыт руководителя. Кроме того, они не имеют возможности ежедневно откладывать деньги, пусть даже в помощь матери или другим родственникам!!!

Когда потом участники тренинга стали уточнять детали этой истории, руководитель внес следующие пояснения:

он единственный учредитель и хозяин своей фирмы, а не наемный руководитель;

в те годы ему самому приходилось выполнять функции кассира, руководителя, самому грузить товар и размещать его на прилавке и даже убирать в магазине и мыть полы;

это было самое начало перестройки, когда он просто открыл свой первый торговый ларек...

Однако, как говорят французы, «у вас не будет второго шанса произвести первое впечатление». Наш руководитель настаивал, чтобы мы проанализировали его рассказ с учетом этих уточнений.

Хорошо, давайте посмотрим, что изменили эти уточнения в нашем восприятии.

На дворе двадцать первый век, бизнес стал цивилизованным, и представления современной молодежи о передовой компании теперь далеки от тех времен... Сотрудники не готовы сейчас представить себе своего нынешнего босса в красном пиджаке убирающим магазин... А даже если бы они смогли представить себе его таким, как это отразилось бы на его имидже?

Вот и выходит, что, как ни крути, а язык мой — враг мой и в этой истории руководитель создает себе негативный имидж. Исправить впечатление у него не будет возможности. Есть такое правило, что если ваша беседа с сотрудниками нуждается в последующей расшифровке или уточнениях, а времени на это просто нет (на корпоративной вечеринке редко слушают длинные запутанные истории), то лучше вовсе не начинать ваш рассказ, чем оставить у людей сомнительное впечатление.

Впрочем, не стоит огорчаться. Руководители, которые считают, что свой авторитет сформировали раз и навсегда, и когда-нибудь начинают «почивать на лаврах», впоследствии тоже приходят к пониманию того, насколько важно управлять своей репутацией и формировать свой внутренний Р1? в компании постоянно.

<< | >>
Источник: Димитриева 3. М. . Школа менеджмента. Книга практикующего руководителя и бизнес-тренера.. - СПб.: Речь,2008. - 234 с.. 2008

Еще по теме История о том, какой я «добрый» руководитель...:

  1. ТЕСТ «ПРОВЕРЬТЕ, КАКОЙ ВЫ РУКОВОДИТЕЛЬ»
  2. ЧТО ТАКОЕ ВНУТРЕННИЙ Р11 РУКОВОДИТЕЛЯ И КАКОЙ САМЫЙ ДЕШЕВЫЙ СПОСОБ ФОРМИРОВАТЬ ЕГО САМОСТОЯТЕЛЬНО?
  3. Дело не в том, какие карты вам выпали, а в том, как вы играете.
  4. ДОБРЫЙ КОРОЛЬ ГЕНРИХ IV
  5. 1.1. Решение руководителя (заместителя руководителя) налогового органа о проведении выездной налоговой проверки
  6. К. С. АКСАКОВ О том же
  7. 3.2. Основные положения концепции ТОМ
  8. Какой показатель денежной массы является наилучшим?
  9. Сост. Журавлёва И.А.. Всемирная история. История средних веков. Тула: ТулГУ, — 214 с., 2007
  10. АРЕНДНЫЕ (В ТОМ ЧИСЛЕ ЛИЗИНГОВЫЕ) ПЛАТЕЖИ
  11. В какой срок представить документы
  12. § 1.4. Какой индекс цен таргетировать?
  13. ТРЕТЬЕ - ПРОДОЛЖАЕМ В ТОМ ЖЕ ДУХЕ: СНОВА «БАЛЬНЫЕ КАРТОЧКИ»
  14. Еще немного о том, что работает
  15. 6.2. Какой метод применить?
  16. ТЕСТ «КАКОЙ ВЫ СОБЕСЕДНИК?»
  17. Почему человек стремится познать историю? § 1 . Что такое история. Ключи к познанию прошлого