ФИНАНСИРОВАНИЕ БИЗНЕСА И РЫНКИ КАПИТАЛА

(цитата из речи Майкла Портера):Проблема (финансирования бизнеса и рынков капитала) весьма многослойная. Начнем с первого уровня: как финансовые аналитики и инвестиционное сообщество оценивают компании. Аналитикам свойственно в любой отрасли устанавливать ряд имеющих значение показателей. Скажем, если это розничная торговля, то таким показателем являются продажи одинаковых магазинов. В какой-нибудь другой отрасли таким показателем может быть доход в расчете на одного сотрудника. Конечно, попытка найти показатели, сообщающие, что происходит в компании, — дело хорошее. Но с точки зрения стратегии проблема заключается в том, что ко всем компаниям отрасли применяют одни и те же показатели.Один из важных уроков стратегии формулируется так: если вы стремитесь к иному позиционированию, для оценки своей деятельности вам нужно выбрать другие критерии. А если заставлять всех демонстрировать прогресс, измеряемый одними и теми же показателями, то таким образом поощряется консолидация конкурентов и подрывается понятие стратегической уникальности.Второй уровень этой проблемы — желание, возникающее время от времени у игроков рынка капитала, определить фаворита. Как правило, роль победителя играет преуспевающая компания — возможно, потому что растет чуть быстрее других или ее прибыли за последние кварталы были несколько выше, чем у других. Показатели этой компании становятся для аналитиков золотым стандартом, и тогда все остальные компании отрасли подвергаются давлению: от них требуют повторять все то, что делает фаворит рынка. Предположим, фаворитом оказывается компания Pfi zer и, предположим, она начинает поглощать более мелкие фирмы, но все остальные фармацевтические компании тут же оказываются под давлением, поскольку рынок принуждает их к аналогичным действиям. Следуйте примеру Pfi zer. Совершайте такие же сделки, что и Pfi zer.Однако случается, что назначенный фаворит в конце концов впадает в немилость — обычно не прежде, чем аналитики, пасущие стадо, не выберут очередную жертву и не погонят ее по той же дорожке к алтарю победителя. А в стратегии, разумеется, нет одной, наилучшей стези. Сущность стратегии заключается в создании собственного пути. Надо стремиться вести свою гонку для достижения отличной от всех цели — того уникального способа, с помощью которого вы создаете стоимость. Именно таким образом рынки капитала укрепляют распространенное представление о конкуренции как о борьбе за право считаться лучшим. Рынки капитала ставят себя в положение арбитра, определяющего, кто «наилучший».Следующий уровень этой проблемы — все действия на рынках капитала тяготеют к краткосрочным, быстрым сделкам, а не к долгосрочному инвестированию. Люди быстро входят в акции и столь же быстро выходят из них, пытаясь извлечь прибыль из небольших различий в ценах и из нарушений непрерывности. Однако для стратегической политики нужен более отдаленный временной горизонт.Чтобы построить уникальную позицию на рынке, необходимо в течение продолжительного периода делать инвестиции. Каковы последствия этого несоответствия? Если на создание доходов уходят годы, а покупка этих доходов занимает всего лишь месяцы, то почему не пойти коротким путем, особенно в том случае, если можно благополучно забыть о нематериальных факторах, которые просто списывают после заключения сделки. Существует сильная тенденция к совершению подобных сделок. Таким образом, на самом широком уровне возникает несоответствие, разрыв между сосредоточенностью рынка на краткосрочной эффективности и более отдаленным временным горизонтом, необходимым для инвестиций в строительство стратегической позиции.Напряженное внимание к акционерной стоимости за последние два десятилетия само по себе неверно ориентирует управляющих, которые сосредоточивают внимание на ложной цели, тогда как на самом деле они должны уделять все внимание созданию устойчивой экономической стоимости на протяжении длительного времени. Рынки капитала лучше влияют на динамику операционной эффективности, лучше оказывают давление на компании, заставляя их повышать производительность и прибыльность и лучше использовать капитал, — и это все позитивное воздействие. Но я не сомневаюсь, что рынки капитала вредят стратегии, даже если их воздействие трудно уловить и по большей части оно остается незамеченным.Принуждение к росту — одна из величайших угроз для стратегии. Я говорю сейчас о росте существующего бизнеса, а не о диверсификации, которая столь же сложна.Слишком часто в компаниях думают, что любой рост — это хорошо. Возникает тенденция к избыточной деятельности: добавлять линии продуктов, усложнять сегментирование рынка или завоевывать новые рынки, — а все это нарушает нормальное функционирование системы, размывает уникальность, уменьшает согласованность и в конечном счете подрывает конкурентное преимущество.Принуждение к росту — одна из самых величайших угроз для стратегии.
Я советую сосредоточиться на углублении и укреплении стратегической позиции, а не на ее расширении, что в итоге приводит к ее ослаблению. Поделюсь некоторыми соображениями относительно того, как развиваться и расти, получая прибыль и не разрушая своей стратегии.Во-первых, никогда никого не копируйте. Любая компания может найти какой-то потенциал: выпускать новые продукты, предоставлять новые услуги, охватывать смежные группы клиентов. Как относиться к таким возможностям? Если у вашего конкурента есть хорошая идея, извлеките из нее уроки, продумайте, к чему может привести такая инновация, но не копируйте ее. Рассчитайте, как можно адаптировать и модифицировать эту идею, чтобы укрепить свою стратегию. Важна ли эта идея для потребностей, которые вы пытаетесь обслуживать? Не надо хвататься за любое модное веяние. Но если какая-то тенденция важна, адаптируйте ее под свою стратегию.Во-вторых, углубляйте свою стратегическую позицию, а не расширяйте ее. Любая компания обычно может расти быстрее и приносить больше прибыли благодаря более глубокому проникновению в потребности клиентов в тех областях, где у вас есть преимущество.Итак, первая область, где надо искать возможности к росту, это углубленное проникновение в избранную группу клиентов. Существует распространенная ошибка, совершая которую компании ограничиваются пятьюдесятью процентами своего целевого сегмента, хотя могут охватить восемьдесят процентов. Можно стремиться к подлинному лидерству в тех случаях, когда целевой сегмент определен правильно, то есть не как отрасль в целом, а как комплекс клиентов и потребностей, которые ваша стратегия обслуживает оптимальным образом.Углубление позволяет с максимальным эффектом использовать все имеющиеся у вас преимущества и повысить прибыльность. Такое углубление стратегической позиции сопряжено с усилением уникальности действий компании, укреплением согласованности действий и с лучшим сообщением стратегии тем клиентам, которые определенно извлекают выгоду из того, что вы выполняете уникальным образом. Приобретение десяти процентов другого сегмента, в котором у вас нет никакого преимущества, зачастую наносит урон прибыльности вашего предприятия.В-третьих, расширяйте географические границы деятельности, но делайте это целенаправленно. Если вам удалось стратегически укрепить свою уникальную позицию на внутреннем рынке, то вы сможете это сделать и на мировых рынках.Если вы выходите на иностранный рынок, помните: не пытайтесь обслужить его весь целиком. Надо искать сегмент покупателей, которые оценят то, что вы делаете. Итак, если вы выходите на испанский рынок, не пытайтесь конкурировать так, как это делают работающие на этом рынке испанские компании. Ищите клиентов, которые точно вам подходят. Поначалу такие клиенты могут составлять малую часть рынка, но со временем эту долю можно увеличить.Поразительным в географической экспансии является то, что можно развиваться, проводя ту же стратегию. Ведь на внутреннем рынке, как вы уже поняли, не надо обслуживать клиентов, потребности которых вы удовлетворяете не самым лучшим образом.Но надо сохранять настоящую целеустремленность, потому что при географической экспансии существует опасность чрезмерно увлечься дифференциацией, существующей на новом для вас рынке. Найдите сегмент, потребители которого откликаются на то, что вы делаете, и не пытайтесь адаптироваться ко всем очень разным сегментам.Другая ключевая характеристика успешной интернационализации бизнеса — установление прямого контакта с вашими клиентами. Работать через чужие каналы дистрибуции тяжело: при такой работе никогда не поймешь потребности клиентов, никогда не сможешь провести дифференциацию и отличиться. Какую оптимальную стратегию вы сможете выработать, если ваш уникальный продукт представляет кто-то другой и кто- то другой прислушивается к вашим клиентам?И особую осторожность следует проявлять при приобретении других предприятий и слиянии с ними. Вы покупаете испанскую компанию — и приходится все время выслушивать, как делают «это» в Испании. Экономисты, двадцать лет изучающие слияния, обнаружили, что львиную долю стоимости при слияниях получают продавцы, а не покупатели. Предприятия, приобретенные за рубежом, необходимо репозиционировать в рамках своей стратегии, нельзя позволять старым управляющим продолжать их прежнюю стратегию (разумеется, за исключением тех случаев, когда их стратегия лучше вашей!). Но если все делать правильно, географическая экспансия может действительно стать очень мощным способом усиления и развития вашей стратегии.
<< | >>
Источник: Шеметев Александр Александрович. Международные стандарты инновационного менеджмента Учебное пособие (для студентов вузов и авангардных преподавателей. 2014

Еще по теме ФИНАНСИРОВАНИЕ БИЗНЕСА И РЫНКИ КАПИТАЛА:

  1. 3.5. Долгосрочное финансирование: методы и рынки 3.5.1. Эмиссия ценных бумаг
  2. 3.1.2. Источники финансирования капитала
  3. Международные источники финансирования капитала
  4. 4.5.1. Долгосрочное финансирование за счет собственного капитала
  5. 4.3. Стратегия финансирования оборотного капитала
  6. 4. ПЛАНИРОВАНИЕ И ФИНАНСИРОВАНИЕ ОБОРОТНОГО КАПИТАЛА
  7. Глава 4. ФИНАНСИРОВАНИЕ КАПИТАЛЬНЫХ ВЛОЖЕНИЙ В ОСНОВНОЙ КАПИТАЛ
  8. 4. Исследование и анализ рынка (рынки и конкуренция, или среда для бизнеса)
  9. 2.4. Исследование и анализ рынка (рынки и конкуренция, или среда для бизнеса)
  10. Раздел 4. Исследование и анализ рынка (рынки и конкуренция, или среда для бизнеса)
  11. Тема 2. Венчурное финансирование, его отличие от других видов финансирования
  12. 13.1. Основные типы финансирования.Долгосрочное финансирование
  13. $ 3. Вопрос о норме [текущего] дохода и норме возврата капитала в оценке бизнеса
  14. 2.4. Рыночная оценка взносов в уставный капитал малого предприятия. Оценка стоимости малого бизнеса
  15. Ссудный капитал и реальный капитал. Ссудный капитал и деньги.
  16. 3.2. Леверидж и структура капитала 3.2.1. Факторы оптимальной структуры капитала