<<
>>

Эффективное проведение совещаний

Руководитель одной компании пожаловался мне, как консультанту, на то, что морально и физически устал от совещаний. Обсуждения, говорит, вести невозможно! Они превращаются в эмоциональные дискуссии, в какие-то неразрешимые затяжные конфликты! Вместо запланированных двух часов заседания идут по четыре часа, а толку мало: принятие решений по разным причинам часто переносится на следующее совещание.
Когда решения принимаются, начинаются споры: одни участники совещания считают, что эти решения приняты, другие — «не помнят, когда это было»! Третьи утверждают, что на совещании речь шла совсем о другом, они не согласны с тем, что записано в протоколе. А что касается протокола, то секретарша вообще часто пишет, как поймет! В итоге такое ощущение, что все эти люди были не на одном и том же, а на разных совещаниях. С мероприятия все расходятся, недовольные пустой тратой времени, психические опустошенные бессмысленными многочасовыми боями, или, наоборот, уставшие от молчаливого просиживания в течение нескольких часов.

Возможно, таким образом проводятся совещания не только в этой компании? Я подготовила для этой компании двухдневный тренинг с видеоанализом реального производственного совещания, которое участники провели в моем присутствии.

В ходе видеоанализа этого реального совещания выяснилось, что многие из присутствующих, на самом деле, во время совещания не столько думают (размышляют), сколько чувствуют и реагируют.

Это удивительно, казалось бы., но, оказывается, информация, которая должна стать пищей для размышлений, не заставляя человека задуматься ни на минуту, вызывает у него мгновенную автоматическую реакцию. Причем, как правило, эмоциональную. Кроме того, люди не слышат, что сказано, реагируют на то, как сказано и кем именно, и тут же противоречат! Получается, некоторые руководители оценивают поступающую информацию с позиции «так это должно быть или нет» — нравственности или справедливости, либо сквозь призму собственного опыта, либо на основе интуиции по типу, нравится ли им сказанное другим человеком.
Иногда судим по тому, как относимся к человеку в целом или какое отношение к его высказываниям ранее сложилось. Может быть, информация в процессе совещания проходит всегда только по эмоциональным каналам? А как же работа с информацией, с фактами, с данными?

Все не так-то просто. Мы можем быть одновременно умными людьми и все же реагировать эмоционально и мгновенно на поступившую только что информацию, так как это проще всего! Отчасти оказывается, что проблема затяжных совещаний заключается в том, что люди не позволяют себе немного подумать прежде, чем сказать. Причем чем больше народу, тем меньше мы думаем (отсюда советы консультантов приглашать на производственные совещания только тех людей, чье присутствие действительно необходимо).

Во-первых, подумать за нас в толпе может и кто-то другой (раз народу много, ответственность на каждом невысокая, чего высовываться?). Во-вторых, чем больше людей на совещании, тем сильнее так называемый эффект толпы, когда мозг отключается вовсе и люди идут за тем, кто эмоциональнее и увереннее в себе.

Однажды, уже на другом тренинге, в процессе деловой игры «Производственное совещание» участникам было предложено выбрать перспективный проект и выделить средства на его развитие. Причем каждый участник должен был отстаивать собственный проект. Результат — участники проголосовали «против», на первый взгляд, рискованного, но яркого проекта, который окупил бы себя в короткие сроки, — только из-за того, что руководитель данного проекта повела себя излишне конфликтно. Она отстаивала свой проект с «пеной у рта», конфликтуя с другими участниками. В итоге растеряла авторитет и не получила средств на развитие. Те же участники совещания проголосовали против выделения средств излишне спокойному, особо не настаивавшему на своем проекте руководителю. Хотя данный вариант развития бизнеса сулил не скорые, зато стабильные дивиденды. Весь бюджет был отдан проекту, который не сулил никакой особенной прибыли, просто менеджер, презентовавший данный проект, не выглядел таким разбушевавшимся, как первый его коллега, и таким внешне безразличным, как второй.

Толпа проголосовала за «золотую середину», приняв при этом с точки зрения управленческой прибыли неверное решение. В задании у этого руководителя было сказано, что его проект не прибылен, просто его отделу деньги но развитие ни разу ни выдавали и он решил восстановить справедливость...

Так, может, не стоит превращать совещания в народный хурал и борьбу за справедливость? Тем более что «справедливость» в бизнесе — понятие относительное-То, что одному полезно, другому — смертельный яд.

Какова профилактика нерезультативных совещаний? Во-первых, тщательная подготовка каждого совещания должна начинаться с ответа на вопрос: можно ли обойтись без совещания вовсе? Затем знакомые каждому руководителю шаги: письменная фиксация повестки дня, предварительная рассылка ее каждому участнику, список документов, или фактов, или вещей, которые должны быть с собой (один директор по продажам в ответственный момент на совещании, когда учре-дители тыкали ручкой в цифру в ее отчете, щурилась и говорила: «Забыла очки, не вижу ничего, мелкий шрифт!»).

Во-вторых, тщательно организованный сам процесс совещания, четко контролируемый председателем. Неправильно организованное и проведенное совещание приводит к обмену всплесками эмоций, к каким-то обрывочным впечатлениям вместо продуманных разумных предложений и обсуждения актуальной ситуации. Вот как это происходит на слабо контролируемом председателем совещании:

никто никого не слышит;

никто никого не слушает;

логичные доводы не рассматриваются, кажутся сухими;

эмоционально преподнесенная информация рассматривается в первую очередь, на нее реагируют все, начинается шум и крики;

негативные эмоции имеют свойство распространяться на всех: психологии известен такой феномен, как «заражение эмоциями».

При слабом руководстве процессом совещания присутствующие работают только с эмоциями, с фактами — слабо. Мы мало задаем вопросов на уточнение фактов, а если задаем, то хотим, чтобы они подтверждали нашу «правду».

Очень похоже на идеологию коммунистов, подгонявших факты к той «правде», которую они придумали или в которую верили. В бизнесе понятия «справедливость» и «правда» очень часто вступают в противоречие с фактами и цифрами. Например, если рассуждать по-человечески, Сидоров — хороший человек. По факту его результативности в бизнесе — бездельник. Противоречие? Еще какое! Поэтому Сидоров, слушая оценку своей работы от вышестоящего руководства на совещании, думает, что вы считаете его «плохим человеком»! Он же ходил с вами в баню! Вы-то, на самом деле, хотите сказать только то, что хотите, что он, мол, «плохой руководитель», но, глядя на его недовольную физиономию, увлекаетесь, и устраиваете настоящий разнос, и переходите на личности. В итоге рабочая ситуация выходит из-под контроля только потому, что кому-то чья-то физиономия не понравилась!

Для начала договоримся, что мы будем называть фактами. Факт — это такая информация, которую можно доказать объективно. Если доказательств нет, то это не факт. Это могут быть эмоции или суждения отдельных участников совещаний,

выдаваемые ими же самими или людьми, которые их поддерживают (а чем больше их, тем больше кажется, что человек «прав»), за факты. Соответственно, для качественной работы совещания:

Отделяйте в потоке слов говорящего человека объективные факты от эмоций и реагируйте на первые.

Если хотите, проанализируйте, почему такие факты вызвали такие эмоции, но не позволяйте себе увлечься и включиться в обмен эмоциями.

* Просите ваших коллег излагать только факты.

Следите за тем, как много фактов преподносится в том или ином сообщении. Если у выступающего в потоке речи факты отсутствуют или их количество минимально, останавливайте такие выступления как растратчик вашего времени.

Задавайте вопросы бурно реагирующим участникам. Когда человек отвечает на вопрос, он вынужден думать, и «включение» мыслительного процесса снижает накал эмоций.

Объявите повестку совещания предполагаемым участникам заранее, попросите их подготовиться и прийти на совещание с фактической информацией, причем желательно в письменном виде. Тогда вы обезопасите себя от стресса, который люди испытают, услышав что-то впервые в жизни. Эмоций будет меньше.

Какие навыки работы с информацией с участниками нашего корпоративного тренинга мы в итоге выработали?

Навыки организации процедуры проведения совещаний.

Навыки четкого соблюдения плана совещания и отслеживания всех ситуаций уклонений от существа вопроса.

Навыки организации и проведения дискуссии.

Навыки управления групповым обсуждением.

Навыки принятия решений на совещании с правилами фиксации этих решений в протоколе: председатель совещания акцентирует внимание всех участников на факте только что принятого решения. В этот же момент он просит секретаря зафиксировать решение в протоколе, контролируя, чтобы:

участники совещания были сейчас в курсе того, что происходит;

исполнители решения были в курсе того, что именно им потом придется делать и что сейчас именно эту информацию вносят в протокол. (Часто решения в протокол вносит секретарь тогда, когда совещание в это время идет дальше, как и шло. После совещания люди говорят: «Мы не помним, чтобы такое решение принималось» и начинается торг с председателем собрания по поводу ресурсов и сроков.);

секретарь запротоколировала все верно, ее просят зачитать, что именно она записала.

Навыки высказывания собственного мнения на совещании объективно, нейтрально, без эмоций.

Навыки бесконфликтной критики точки зрения оппонентов.

Навыки разрешения конфликтов.

9. Навыки работы с информацией, а именно:

умение слышать и услышать именно то, что говорится, а не то, что нам кажется, «он говорит, так как мы его давно знаем и ничего умного он не скажет!»;

умение быть свободным от собственных знаний, установок и предубеждения в момент получения информации, кажущейся нам «чужой, дикой или странной»;

умение разделять эмоции от фактов, умение принимать во внимание услышанные факты при принятии или подготовке решений;

навыки анализа поступающей информации с точки зрения ее слабых и сильных сторон: умение деликатно отбрасывать не имеющую отношение к теме совещания информацию и факты; умение оценивать качество информации (насколько она проверена и на чем основывается);

навыки убеждения и переубеждения других людей, отстаивания собственного мнения;

удержание авторитета и лидерства;

умение получать информацию от участников (раз уж вы их пригласили), мало задействованных или высказавшихся один раз и больше не подающих идей;

умение уточнять и проверять информацию сразу по факту ее поступления вопросами;

умение проверять, верно ли все понимают ситуацию, и управлять коллективным обсуждением;

умение управлять групповым обсуждением;

навыки противостояния манипулированию, в том числе контроля за временем, ресурсами, поведением окружающих и их включенностью в процесс.

Кандидат исторических наук, директор программы МВА ФАПО АНХ Сергей Сергеевич Худяков не первый год занимается научными исследованиями в области дисциплины менеджмента. Он рекомендует не обращать ровным счетом никакого внимания на следующие высказывания участников совещаний:

мнение кого-то с родительской позиции: «Так не бывает», «Это нехорошо»,

категоричное заявление;

«заземление» идей: «Мы это и так делаем постоянно»;

ссылки на то, что это уже делали, и это не сработало;

«Это не имеет практического применения»;

«Это не решает проблемы» (не аргумент);

«Это слишком рискованно»;

«Ну, это вы взяли совершенно из ложной концепции, это все теории»;

«Это нам обойдется слишком дорого»;

об интересах отсутствующих: «Кто-то, мол, будет категорически против»;

10) «Это создаст нам кучу новых проблем».

По его мнению, это 10 причин отклонения любой идеи, причем сразу! Люди, высказывающиеся таким образом, далеки от объективных суждений. Поддавшись их влиянию, можно потратить время на ненужные разглагольствования, которые заведут всех в тупик.

Для эффективного проведения совещания консультант Дмитрий Димитриев рекомендует следовать описанному ниже плану.

План проведения совещаний

Проговаривание процедуры.

Выбор лидера (ведущего совещания).

Установление регламента:

время высказывания;

порядок высказывания;

форма высказывания;

порядок обсуждения;

распределение ролей (ответственности и функций).

Выяснение и прояснение ситуации.

Выяснение мнения каждого:

обсуждение эмоционального отношения;

обсуждение фактов.

Постановка цели.

Принятие решения.

Выработка стратегии достижения цели:

сбор идей (генерация идей);

критика и выбор оптимальных идей (от 3 до 7);

комбинирование идей и разработка стратегии;

проверка стратегий «на вшивость».

Проработка тактики:

выяснение средств реализации стратегии;

возможные замены недостающих средств;

последовательность средств, действий;

распределение тем между участниками;

обсуждение целой концепции.

Распределение обязанностей и ответственности:

кто за что отвечает/ что выполняет;

критерии исполнения;

«заделка дыр» — что, чем, кто и как.

Завершение совещания.

Подведение итогов, резюме.

Ответы на возражения.

Благодарность участникам.

Договор о следующем контакте.

Прощание.

От себя добавлю, что совещания с присутствием большого числа людей у меня вызывают образ такого развесистого многолетнего дуба. Каждый участник совещания уводит группу по какой-то ветви вправо или влево, вверх или вниз и красиво машет там зелеными листочками! Участники следуют за ним либо склоняют коллегу в свою сторону. Если никто не будет вести совещание или если роль ведущего будет очень слабо выраженной, мы, пока не набегаемся по веткам и не устанем, процесс не завершим.

Кто-то должен этот поток контролировать и собирать всех обратно, к стволу дуба. Ствол дуба — это цель совещания. Кто-то (как минимум, один человек — и это непременно ведущий совещания) должен помнить о цели собрания. Функция председателя совещания будет заключаться в четком проведении всей этой деловой команды и процесса обсуждения как такового, с небольшими отклонениями от ствола, — к заданной цели. А это не так-то легко: вести дикую, иногда не сработанную команду, через лес!

Ведущему совещание необходимо уметь противостоять манипулированию как со стороны отдельного участника совещания, так и со стороны коллективного большинства. Он должен помогать этому «большинству» выходить из состояния гипноза и эйфории, в которое вводят его отдельные технически подкованные и обученные эмоциональному лидерству или навыкам публичного выступления ораторы, вовремя устранять «эффект толпы» и не допускать принятия важных управленческих решений путем простого голосования.

Попросту говоря, председатель совещания должен быть трезв (в переносном смысле слова — тоже), рассудителен, скептичен, внешне нейтрален (собственные решения нужно уметь отстаивать, проводя их через третьих лиц), быть «здесь и сейчас» каждую минуту, удерживать в голове цель. Кроме того, он должен четко следить за регламентом, буквально расписывая его по минутам. Например, вы хотите уложиться в 60 минут. Рационально подойдите к размышлению о том, сколько вопросов вы можете включить в повестку дня с учетом особенностей обсуждения в вашей компании (насколько бурно или долго у вас это происходит?). Уменьшите количество вопросов или увеличьте время совещания (лучше первое). Далее распишите по минутам: сколько минут на выступления (посчитайте, сколько человек должно выступить), сколько на вопросы и прения (учтите, что реально попросят больше). После этого разошлите всем предполагаемый регламент и попросите каждого уложиться в предоставленное количество минут! Теперь, когда вы начали совещание, вам остается только жестко контролировать заданный алгоритм. Не жалейте людей! Стойте на своем! Прерывайте всех, кто:

не придерживается регламента;

тратит ваше время впустую;

использует чужое время в своих целях;

прибегает к длинным отступлениям, вводит предысторию, рассказывает анекдоты или случаи из жизни.

Если для серьезного доклада времени реально человеку не хватило, тем не менее прервите его и спросите, будет ли он еще брать время для завершения выступления, так как, мол, «ваше время истекло!». Заодно сообщите всем, что выделение дополнительного времени сейчас продлит совещание на столько-то минут. Тогда, даже если вы выделите время данному участнику совещания, в будущем при подготовке собственного доклада он уделит вашим требованиям регламента больше внимания.

На некоторых совещаниях присутствуют учредители, акционеры или генеральный директор, мало участвующие в совещании, но как правило, обладающие правами свадебных генералов. Важно помнить, что они имеют право вмешиваться в любой момент, на то они и хозяева! Но ведущий совещания тем не менее несет ответственность за то, чтобы регламент соблюдался. Он может заранее ознакомить владельцев с планируемым регламентом. Далее спросить у них, какие выступления для них особенно важны, где они думают, понадобится больше времени в том числе им самим, для комментариев. Такой подход будет проявлением уважения и к этим людям, и к бизнес-процессу совещания. Далее по ходу реального совещания вы уже будете контролировать оговоренный регламент, и тут вам понадобятся навыки доброжелательного, бесконфликтного управления дискуссией. Примерно такие фразы вам помогут: «Большое спасибо, Семен Иванович (учредителю)! Эти замечания сейчас очень кстати. Как вы смотрите на то, чтобы перейти к следующему вопросу?»

90% успеха совещания — в успехе действий председательствующего. И кто бы ни присутствовал на вашем совещании в качестве свадебного генерала, ответственность за результат лежит только на вас.

Проверьте себя: обладаете ли качествами ведущего совещания вы? Как часто вы думаете (размышляете), а как часто эмоционально реагируете, не задумываясь?

<< | >>
Источник: Димитриева 3. М. . Школа менеджмента. Книга практикующего руководителя и бизнес-тренера.. - СПб.: Речь,2008. - 234 с.. 2008

Еще по теме Эффективное проведение совещаний:

  1. 7.5. Порядок проведения закрытых совещаний и переговоров
  2. Эффективные совещания команды
  3. 1.2. Стандарт проведения совещаний по П. Мицичу
  4. А10. Форма для самоконтроля: правила проведения командных совещаний
  5. All. Обратная связь по эффективности совещаний
  6. Приложение 1СТАНДАРТЫ ПРОВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЙ
  7. Факторы, осложняющие проведение эффективной экономической политики
  8. Эффективность управления налогами х Эффективность контроля за расходами х Эффективность управления активами х х Эффективность управления ресурсами.
  9. Метод творческих совещаний
  10. Ход совещаний
  11. 8.1. Деловое общение. Правила ведения бесед и совещаний
  12. 2. Коммюнике об Информационном Совещании представителей некоторых компартий
  13. Отповедь на совещании
  14. 49. ЖАНРЫ-ПОЛИЛОГИ: СОБРАНИЕ, СОВЕЩАНИЕ, ПЕРЕГОВОРЫ, ИНТЕРВЬЮ