<<
>>

ДЕПАРТАМЕНТ ОБРАЗОВАНИЯ ГРАФСТВА ФУЛТОН

История

Департамент образования графства Фултон управляет 77 средними школами в двух районах к северу и югу от города Атланта, насчитывает 70 000 учащихся и имеет годовой бюджет 560 млн дол.

(данные 2001 г.). Система планирова­ния и менеджмента всегда была превосходной. В 1998 г. доктор Стивен До- лингер, директор департамента внедрил программу «Модель совершенного качества», основанную на образовательной концепции Малкольма Болдри- джа. Критерием была 1000-балльная система, с помощью которой оценивались результаты деятельности по семи категориям: лидерству; стратегическому пла­нированию; ориентации на учащихся, заинтересованные стороны и рынок; информации и анализу; ориентации на профессорско-преподавательский со­став и персонал; управлению процессами; результатам организационной дея­тельности. Однако стало очевидно, что «Модель совершенного качества» была хороша для решения тактических вопросов, но не согласовывала стратегию, показатели деятельности и процессы ее улучшения.

В 1999 г.

на должность директора по стратегическому планированию была приглашена Марта Тейлор-Гринуэй, основная задача которой состояла в том, чтобы улучшить систему управления деятельностью. Прежде Тейлор-Гринуэй работала вице-президентом по организационному развитию благотворитель­ной организации United Way of America, где в 1996-1997 гг. выполняла функ­ции лидера проекта по внедрению первой сбалансированной системы показа­телей в некоммерческой организации. По ее мнению, ССП предоставляла ту стратегическую схему — панорамную картину, в рамках которой могла рабо­тать «Модель совершенного качества». Тейлор-Гринуэй начала составление ССП, сгруппировав цели и показатели в пять категорий: достижения учащихся, заинтересованные стороны, процессы обучения и администрирования, обуче­ние и развитие персонала, финансовые результаты (см.
рис. 14.4).

Стратегическая карта

Высшая социальная цель департамента представлена целью «Достижения уча­щихся». Сюда входило овладение программой обучения, а также конкуренто­способность полученных знаний в пределах страны. Показателями служили баллы, полученные за тесты, и рейтинг учащегося по окончании школы. В на­циональном масштабе знания оценивались по результатам единых экзаменов, например по тестам «Scholastic Aptitude» и «Advanced Placement» (SAT), а также по результатам их деятельности в течение двух лет после окончания школы либо в колледже, либо на рабочем месте.

Следующий уровень стратегической карты — это достижения студентов. Основная задача — создание безопасной и плодотворной атмосферы, которая имела следующие показатели: посещение занятий, участие в факультативах,

Рисунок 14.4. Стратегическая карта департамента образования графства Фултон

Знания учащихся конкурентоспособны на национальном уровне
Достижения студентов
Учащиеся овладевают программой

Участие клиентов и заинтересованных

Участие и позитивное восприятие сообщества

сторон и их удовлетворенность

Школьная атмосфера является безопасной и плодотворной

Участие и удовлетворенность родителей

Обучение эффективно Транспортировка учащихся безопасна и эффективна Здания и оборудование безопасны и содержатся в хорошем состоянии Полная укомплектованность на первый день учебного года Учащиеся получают питание
Эффективные и результативные образовательные и административные процессы

Обучение и развитие персонала
Преподаватели и другие сотрудники удовлетворены
Компетентный преподавательский состав
Профессиональный финансовый менеджмент
Финансовые результаты

а также понимание безопасности учащимися и родителями.

На этом же уровне находим цели еще двух заинтересованных сторон: участие и удовлетворенность родителей (показатель — опрос родителей о качестве обучения, скорости реа­гирования и коммуникации) и участие сообщества и позитивное восприятие им деятельности департамента (показатели — время, проведенное добровольцами в школах для оказания им помощи; пожертвования в виде денег, услуг, това­ров; число общественных организаций и частных предприятий, принимающих участие в работе организации; опросы сообщества о качестве, сотрудничестве и безопасности).

Цели внутренних процессов, предполагающие предоставление ценности учащимся и сообществу, определялись как эффективность обучения (повыше­ние квалификации преподавателей и использование технологий); транспор­тировка (безопасность и своевременность прибытия); здания и удобства (отчет о состоянии помещений, ведение журнала заявок на ремонт); готовность к новому ученому году (процент учебников и преподавателей, имеющихся в на­личии на первый день учебного года, четкое ведение учета расходов и составле­ние прогнозов затрат), а также питание учащихся (участие в соответствующих программах).

Цели обучения и развития связаны с компетентностью преподавательского состава, оцениваемой следующими параметрами: числом преподавателей со стажем работы не менее семи лет, наличием ученой степени, наличием серти­фиката, выданного национальным советом; удовлетворенностью сотрудников, определяемой лояльностью, нагрузкой, работой в команде, моралью. В основу стратегической карты положена финансовая составляющая, имеющая цель адекватного финансового менеджмента, которая оценивается показателями затрат на обучение, балансом фондов и отклонениями от бюджета.

Команда проекта работала над тем, чтобы обеспечить процессы сбора про­веренных данных и отчетности для каждого показателя. Также были определе­ны и систематизированы цели, соответствующие исторически сложившимся тенденциям, задачи бенчмаркинга. Затем каждая школа представила инициа­тивы, направленные на достижение поставленных целей.

К концу 2001 г. все учебные заведения, входящие в ведение департамента, использовали сбалан­сированную систему показателей для разработки своих стратегических планов и правильного распределения ресурсов.

Результаты

Среди «быстрых» результатов, полученных от внедрения ССП, отметим следу­ющие:

♦ за один год на 22% (с 66 до 88%) улучшились результаты тестов по математике;

♦ была разработана методика отслеживания прогресса учащихся и препо­давателей в течение учебного года в противовес традиционной оценке результатов в конце года;

♦ директор одной из школ заявил: «Я хочу, чтобы 90% моих учащихся успешно сдавали все экзамены. Это я включил в свой план»;

♦ помощник начальника административного отдела заметил: «Страте­гический план заставил нас искать ответ на трудный вопрос — зачем в бюджете существует та или иная строка. Почему мы делаем что-то, если оно никак не способствует достижению наших целей?»;

♦ директор одной из начальных школ утверждал: «Сбалансированная система показателей указывает мне наиболее важные приоритеты, кото­рые помогают получать лучшие результаты».

В 2001 г. совет департамента утвердил план выплаты вознаграждений ди­ректорам и членам районных кабинетов по результатам деятельности, осно­ванный на выполнении задач, поставленных в ССП. Но что еще более важно, совет одобрил финансовый проект поощрения учителей, которые внесли боль­шой вклад в выполнение стратегического плана своей школы. Размер премии может составлять до 2000 дол. на одного работника. Отдельные школы устано­вили свои собственные задачи и эталоны на основе этого же проекта. Новая программа поощрений изменила ориентацию местных школ с результатов дея­тельности на получение вознаграждения по результатам этой деятельности.

В журнале «Citizen» 7 февраля 2003 г. было опубликовано ежегодное обраще­ние доктора Томаса М. Пейна, временно исполняющего обязанности дирек­тора департамента образования графства Фултон:

Школьная система упорно добивается улучшения достижений учащихся и ре­зультатов деятельности. Мы последовательно движемся вперед и вверх без неожиданных скачков и срывов... Мы изменили нашу организацию, использовав лучший опыт коллег-преподавателей и представителей бизнеса. Теперь мы действуем как большая компания, чей бизнес — образование.

Томас Пейн отметил следующие достижения последних двух лет:

♦ число учащихся, которые демонстрируют требуемые результаты или превосходят их в гуманитарных науках и математике, увеличилось на 5%;

♦ число выпускников, получивших балл, достаточный для поступления в колледж еще до окончания школы, увеличилось с 10 до 16%;

♦ 76% учащихся, сдававших экзамен SAT, получили 3 балла или более (что на 39% выше по сравнению с двумя предыдущими годами и на 17% выше, чем в среднем по региону);

♦ число учащихся, сдающих SAT, увеличилось с 1837 до 3192 за восемь лет; средний балл за тест вырос с 992 до 1039 за тот же период. Теперь в графстве 88% учащихся старших классов сдают SAT (сравните: в сред­нем по стране — 45%);

♦ только 7% родителей выразили свою озабоченность состоянием безопас­ности (31% в среднем по стране);

♦ время, проведенное добровольцами в школах для оказания помощи, составляет более 87 000 час, а число волонтеров — 98 000 человек;

♦ 82% родителей выразили свою удовлетворенность качеством обучения детей (68% в среднем по стране);

♦ новые школы открываются своевременно и в соответствии с бюджетом;

♦ первый день учебного года начался при полной комплектации школ учебниками, оборудованием и прочими необходимыми материалами;

♦ окончательный бюджет был выполнен с точностью до 1%.

Пейн обратился к басне Эзопа «Черепаха и заяц», чтобы напомнить избира­телям, что не скорость, а настойчивость ведет нас к достижению цели. Депар­тамент будет продолжать использовать ССП, которая лежит в основе новой системы менеджмента, для постоянного совершенствования и поддержания своей репутации как лучшей образовательной системы в Джорджии и стране.

Мы благодарим Марту Тейлор-Гринуэй за предоставленные документы департамента образова­ния графства Фултон.

<< | >>
Источник: Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных акти­вов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», — 512 с: ил. 2005

Еще по теме ДЕПАРТАМЕНТ ОБРАЗОВАНИЯ ГРАФСТВА ФУЛТОН:

  1. СПРАВКА ДЕПАРТАМЕНТА ПОЛИЦИИ
  2. ДОНЕСЕНИЕ А.М. ГАРТИНГА ДИРЕКТОРУ ДЕПАРТАМЕНТА ПОЛИЦИИ С.Г. КОВАЛЕНСКОМУ
  3. ДОНЕСЕНИЕ И.В. МАНАСЕВИЧА-МАНУЙЛОВА ДИРЕКТОРУ ДЕПАРТАМЕНТА ПОЛИЦИИ
  4. ДОНЕСЕНИЕ И.Ф. МАНАСЕВИЧА-МАНУЙАОВА ДИРЕКТОРУ ДЕПАРТАМЕНТА ПОЛИЦИИ
  5. ИЗ СПРАВКИ ДЕПАРТАМЕНТА ПОЛИЦИИ О ПОЛИТИЧЕСКОМ ПОЛОЖЕНИИ В ФИНЛЯНДИИ
  6. ШИФРОВАННАЯ ТЕЛЕГРАММА И.Ф. МАНАСЕВИЧА-МАНУЙЛОВА ДИРЕКТОРУ ДЕПАРТАМЕНТА П ОЛИЦИИ А ЛОПУХИНУ
  7. Глава 4 Образование и наука 4.1. Институты образования о современном обществе
  8. 7. Изсправки Отдела народного образования СВАГ о контроле над немецким народным образованием в Советской зоне оккупации Германии по состоянию на 1 октября 1946 г.
  9. 1. Из телеграммы поверенного в делах США в Москве Дж. Кеннана в Государственный департамент США
  10. 1 Статистический бюллетень ФСЗ 1995. М., 1995. Отечественная высшая школа и российская государствен ность // Вузовские вести. М, 1998. Ns 13. С. 63 Доклад министра общего и профессионального образования Российской федерации Филипова В.М. // Московский универ ситет. М, 1999. N° 9. С. 3.Раздел ill. Социальные ютугы4,2, Высшее образование н наука
  11. 4. Угрозы национальной безопасности США и меры по их нейтрализации. Доклад Государственного Департамента США Совету Национальной Безопасности. Документ № 69
  12. Финансы и налогообложение субъектов хозяйствования без образования юридического лица. Особенности организации финансов субъектов хозяйствования без образования юридического лица
  13. 86. ИННОВАЦИИ В ОБРАЗОВАНИИ
  14. 6.6. Образование
  15. Образование в современной России
  16. Расходы на образование
  17. Образование в современной России
  18. 39. ТЕОРИЯ ОБРАЗОВАНИЯ
  19. Глава 6. Социология образования