<<
>>

2. Беседа с участниками

В беседе с участниками команды вы можете узнать, при каких условиях они были бы согласны реализовать желаемую цель команд­ного консалтинга. Для начала важно, как члены команды вообще определяют проблему.
Если, по их мнению, таковой не существу­ет, проанализируйте, что заставляет их руководство придерживать­ся противоположной точки зрения. Обсудите с командой, какие преимущества и какие недостатки имел бы командный консалтинг и при каких условиях она была бы согласна пойти на эту меру.

При этом вы можете также узнать, какие неозвученные и необ- сужденные системы верований и конструкты действительности су­ществуют в команде. К примеру, руководство полагает, что коман­де следовало бы развиваться, а члены команды, напротив, считают себя уже достаточно развитыми («Здесь каждый может говорить с каждым!»), или они уже в процессе внутренней капитуляции («Это все, похоже, не имеет СМЫСЛа!»), потому что прежние меры команд­ного развития или командного консалтинга оказались, с их точки зрения, бесполезной тратой времени.

Целью беседы с членами команды является формирование при­знания необходимости консалтинга и нейтрализация возможных ощущений несостоятельности. Дайте команде понять, что обраще­ние к консультанту является проявлением профессионализма. Зна­чение, которое участники придают командному консалтингу, неред­ко важнее, чем его непосредственное содержание.

Результатом этой беседы может стать ваш отказ, если возникнут одновременно два или несколько разных запросов. Например, на­чальник желает улучшения коммуникации членов команды с руко­водством. Члены команды, напротив, хотят пересмотреть распре­деление ролей в команде. Вам решать, принимать ли эти запросы, и кто уполномочен сделать вам эти заказы. Вполне возможно, что эти отдельные запросы уже содержатся в вашем сводном заказе. Не исключено, что кто-то из ваших клиентов выскажется за команд-

ный консалтинг, а кто-то против. В этом случае решающее значение имеет то, какими властными полномочиями обладают сторонники. Готовы ли они, к примеру, выстоять в конфликтах, которые могут возникнуть Входе командного консалтинга, и сохранить лояльность по отношению к вам как к консультанту.

Если заказ поступает от КОМЭНДЫ, то порой существует опасность, что вы нарушите субординацию. (Ср.: раздел I, Трехсторонний дого­вор.) Во избежание такой ситуации вам следовало бы запрос команды согласовать с руководством и заручиться его поддержкой заказа с уче­том оговоренной лояльности и как можно большей прозрачности.

Помни

Субординация сильнее, чем консультант!

<< | >>
Источник: Манфред Геллерт, Клаус Новак. Все о командообразовании : руководство для тренеров. 2007

Еще по теме 2. Беседа с участниками:

  1. 8.5.4. Ведение деловой беседы
  2. Запись деловой беседы
  3. 3. Беседа с заказчиком
  4. 1. Первая беседа
  5. Анализ беседы
  6. 8.1. Деловое общение. Правила ведения бесед и совещаний
  7. ТИХИЕ БЕСЕДЫ
  8. Беседа как метод определения особенностей мотивации работников
  9. Как строить беседу с секретарем
  10. 9.7. Формирование команды и выбор участников Выбор участников проекта
  11. 2. Беседа по телефону Князя Георгий Евгеньевича Львова с Председателем Государственной Думы М- В. Родзянко 7 июля в 2 часа дня.
  12. 1. Запись беседы И. В. Сталина с чехословацкой правительственной делегацией по вопросу об отношении к «плану Маршалла» и перспективах экономического сотрудничества с СССР
  13. 3.2.5. Передача имущества участникам
  14. 44. Участники полного товарищества
  15. Участник торговли