загрузка...

Анализ ценностей

Ценности - специфические вещи в жизни людей , которые им очень важны. Когда индивидуумы уверены в своих ценностях, их всегда сопровождают принципы, которыми они руководствуются, выбирая манеры, определяющие то, во что они верят. Это помогает как в личных, так и деловых взаимоотношениях.На уровне организации общекорпоративные ценности определяются культурой, которая развивается в самой компании. Когда ценности компании разделяют все разряды служащих и руководителей, это заметным образом упрочивает культуру организации. Она, в свою очередь, создает обстановку, при которой развивается правильное видение миссии вашей организации.Процесс анализа ценностей включает следующие шаги[36]:1. Анализ ценностей компании со стороны ее младшего менеджмента;2. Анализ ценностей ключевых работников вашей организации;3. Создание девиза или утверждения компании или отдела, который бы вобрал в себя видение будущего этой организации;4. Составление миссии компании;5. Детальный анализ ценностей менеджмента и работников и так, чтобы они были согласованы друг с другом.Важным инструментом в рамках анализа ценностей выступает модель цепочки ценностей Майкла Портера.Цепочка ценности (англ. Value chain) — это инструмент стратегического анализа, направленный на подробное изучение деятельности организации с целью стратегического планирования. Идея цепочки ценности была предложена Майклом Портером в книге «Конкурентное преимущество» для выявления источников конкурентного преимущества с помощью анализа отдельных видов деятельности компании. Цепочка ценности «разделяет деятельность компании на стратегически важные виды деятельности с целью изучить издержки и существующие и возможные средства дифференциации». Конкурентное преимущество компании возникает как результат выполнения этих стратегических видов деятельности лучше конкурентов.Общая ценность[37], которую фирма обеспечивает своим клиентам, измеряется общей выручкой, то есть количеством реализованных единиц и назначенной ценой. Цель каждой стратегии заключается в создании общей ценности, превышающей общие издержки, то есть максимизации общеймаржи. Ценность и, соответственно, маржу создают стратегические важные виды деятельности, которые используют входящие материалы, человеческие ресурсы и технологии для выполнения своей функции. На каждом этапе результатом деятельности выступает информация (например, количество произведённых заказов), показатели производительности и брака, а также финансовые показатели. Все этапы деятельности компании подразделяются на основные и вспомогательные.Также в рамках данного подхода применяют модель FAST. Упрощенный пример модели FAST для самого обычного товара - карандаша - приведен на следующей диаграмме.fast-диаграмма для обычного карандаша
ЗАПИСЬ ДЕЛАТЬ (РАНИТЬ1 ПРИМЕНЕИНФОР ПОМЕТКИ НИЕ
СРЕДА ПОГЛОЩЕ -
(Lawrence Miles) в 1945 году и получил название Value analysis.Под анализом ценностей Л. Маилз подразумевал базисную функцию, которая заставляет продукт работать или продаваться. Ее свойством является неизменность. Посмотрите на рис. 58. Функция FAST является базисной для всего многообразия продуктов данного вида в мире - карандашей.Наряду с базисными имеются также и вторичные функции (они прикреплены как бы с боков от основной схемы 58). Данные функции носят вспомогательный характер. Они могут быть модифицированы либо урезаны для сокращения себестоимости.Изначально применялась лишь упрощенная схема Л. Маиза. Однако по мере развития прогресса, создавались все более и более сложные продукты. Потребовалась единая унифицированная методика, которая позволила бы их описывать.На стыке системного подхода и концепции Л. Маиза сформировался анализ FAST (Function Analysis System Technique - Техника Системного Функционального Анализа).FAST является только одним из методов анализа ценностей. Видные сторонники анализа ценностей, Джери Кауфман и Кеннет Кроу , описывают методологию анализа ценностей следующим образом. Стандартные схемы решения проблем предполагают концентрацию на поиске решения, которое было бы оптимальным и единственно применимым. Однако, следуя таким путем, происходит концентрация на самом решении проблемы, вследствие чего теряются различные альтернативные решения проблемы, которые могли бы лучше разрешать какую-либо задачу.Таким образом, стандартные техники по умолчанию будут как бы «запирать» аналитиков в окружающем их курсе дел. Следовательно, решение становится скорее «подогнанным» под решение самой проблемы, нежели предлагающей лучшие альтернативы.Существует метод абстракции, упрощения и «отсекания» всего многообразия в рамках более простых вещей. Высшей степенью абстракции можно назвать описание процессов посредством всего двух частей речи: глагола и существительного, таким образом, чтобы глагол только задавал вопросы (например, «Что следует предпринять?»), а существительное только отвечало бы на вопрос.Такая степень абстракции не является простым занятием, однако она предоставляет возможности для появления широкого арсенала альтернативных решений.Все функции, как уже говорилось, делятся на базисные и вспомогательные.Чаще всего, покупатели выбирают те или иные продукты исходя из соотношения цены функции к внешнему виду и возможностям, то есть, к функционалу. И редко покупатели выбирают только цену или функционал как решающий фактор осуществления покупок.Таким образом, сторонники анализа ценностей полагают, что именно ценность является базисной характеристикой продукта, который и приводит продукт к успеху либо к провалу на рынке.Анализ ценностей предполагает работу с инновационными продуктами - нововведения, новации и новшества привносятся в рамках максимизации ценности продукта, куда входит соотношение функционала к себестоимости его реализации.При этом, следует учитывать, что потребители очень редко смотрят только на ценность базисных функций - в условиях свободного рынка потребителям важны и вспомогательные функции.Анализ FAST позволяет учитывать оба данных типа функций.Названный тип анализа чаще всего связывают с корреляционно-весовой матрицей соотношений потребительских ожиданий и функционала. Джери Кауфман и Кеннет Кроу для нашего примера с карандашом приводят следующую матрицу.
Таблица 221 - Пример корреляционно-весовой матрицы соотношенийпотребительских ожиданий и функционала товара (карандаша)
-Q Механизмы
Потребительские ожидания/ Функционал 1-U01*го CD Металличес­кая кайма Ластик Тело Пишущий Лента
Делать заметки 30% 150%
Удалять заметки 20% 100%
Без смазываний 15% 45% 45%
Металлич. окаймление 5% 25%
Улучш. внешний вид 10% 30% 30% 10%
Удобно держать 20% 100% 20%
Вес колонки 555% 195% 100% 200% 50% 10%
Вес карандаша 1,000 0,351 0,180 0,360 0,090 0,018
Себестоимость 2,80 0,98 0,51 1,01 0,25 0,05
Отпускная цена 2,92 1,2 0,43 0,94 0,1 0,25
Примечания к таблице:^ Красным цветом выделены элементы с высокой корреляцией(сильной взаимосвязью); их вес равен 5.
^ Желтым цветом выделены элементы со средней корреляцией(средне-сильной взаимосвязью); их вес равен 3. ^ Зеленым цветом выделены элементы со слабой корреляцией(слабой взаимосвязью); их вес равен 1. ^ Каждый механизм в элементе «вес колонки» соответствует произведению важности и веса;V «Вес карандаша» - это взвешивание факторов важности при анализе ценностей для потребителя в рамках максимума в 100%;В рамках анализа ценностей существует финансовый метод - Earned Value Analysis, или проектный EVA. В рамках него рассчитывается ряд показателей1:V Плановая стоимость Planned Value (PV): или Заложенная в Бюджет Стоимость Запланированных Работ Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) - это себестоимость, заложенная в план на определенный вид деятельности в рамках установленного временного интервала;V Фактическая стоимость Actual Cost (AC): или Фактическая Стоимость Выполненных Работ Actual Cost of Work Performed(ACWP) - это средневзвешенная себестоимость выполненного определенного вида деятельности в рамках установленного временного интервала;V Процент Исполнения Rate of Performance (RP): это дробная величина, отражающая степень готовности части проекта; математически представляет собой процент фактически выполненных работ из общего объема запланированных работ в рамках установленного временного интервала;V Заработанная Стоимость Earned Value (EV): или Заложенная в Бюджет Стоимость Выполненных Работ Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) - это оценочное значение приращения стоимости бизнес-проекта от выполненных работ в рамках всего проекта, которое выводится, принимая во внимание объем запланированных и фактически исполненных на определенный момент времени работ в рамках проекта;V Отклонение Затрат Cost Variance (CV): это разница между фактически понесенными и запланированными расходами; определяет,исполняется ли проект в рамках запланированного интервала себестоимости;S Индекс Отдачи от Расходов Cost Performance Index(CPI): это коэффициент оценки приращения стоимости проекта к стоимости объекта или элемента бизнеса по отношению к понесенным расходам по выполнению проекта;S Отклонение в Расписании Schedule Variance (SV): это разница между фактическим и запланированным временем, заложенным на выполнение всего проекта; определяет, исполняется ли проект в рамках запланированных временных интервалов;S Коэффициент Превышения Затрат Schedule Performance Index(SPI): отображает, как по отношению к срокам проекта ведется распределение себестоимости проекта в рамках бюджета;S Прогнозируемая Величина Затрат Estimate At Completion(EaC): это величина стоимости завершения проекта по факту, рассчитанная линейным методом прогнозирования;S Прогнозируемое Время на Завершение Проекта Estimated time to complete (ETC): это величина времени завершения проекта по факту, рассчитанная линейным методом прогнозирования.
Таблица 231 - Формулы расчета по методу EVA проекта
Название показателя Название в формуле Формула Номер формулы
Заработанная Стоимость Earned Value (EV) EV=PVt*RP (10)
Отклонение Затрат Cost Variance (CV) CV=EV-AC (11)
Отклонение в Schedule Variance (SV) SV=EV-PV (12)
Расписании
Индекс Отдачи от Расходов Cost Perfomance Index (CPI) CPI=EV/AC (13)
Коэффициент Schedule Perfomance SPI=EV/PV (14)
Превышения Затрат Index (SPI)
Название показателя Название в формуле Формула Номер формулы
Прогнозируемая Величина Затрат Estimate at Completion (EaC) EaC=PV(п)/CPI (15)
Прогнозируемое Время на Завершение Проекта Estimated Time to Complete (ETC) ETC=OT/SPI (16)
Примечания к таблице:^ РУ1 - это величина РУ на дату проведения анализа; ^ РУ(п) - это величина РУ всего проекта; ^ ОТ - это первоначальный срок завершения проекта по плану.Пример :Предположим, существует проект, в котором планируется исполнение работы за 2 месяца за 20.000 у.е.; запланированы затраты по 10.000 у.е. из расчета за каждый месяц; при этом, за каждый месяц запланировано исполнение от общего объема работ.Однако к концу месяца проект оказался закончен только на % от запланированного объема работ, хотя на это ушло ЛА часть от запланированных затрат по проекту (величина АС).Таким образом, Плановая стоимость (PV) к концу 1-го месяца = 50%*20.000у.е.=10.00у.е.Процент Исполнения к концу 1-го месяца ^Р) = 25%/50%=50%. Таким образом, готова только половина от запланированного объема работ.Заработанная Стоимость = Плановая стоимостьRP=10.000у.е.*50%=5.000у.е.; таким образом, видно, что проект прирос к стоимости только на 5.000 у.е., в то время, как было изначально запланировано, что он должен был прирасти на 10.000у.е. за тот же период.Рассчитаем остальные формулы:^ CV=EV-AC=5.000y.e. -10.000у.е.= -5.000у.е. ^ CPI=EV/AC=5.000y.e./10.000y.e.=1/2;^ SV=EV-PV=5.000y.e. -10.000y.e.= -5.000y.e.;^ SPI=EV/PV=5.000y.e./10.000y.e.=1/2;^ EaC=PV(n)/CPI=20.000y.e./50%=40.000y.e.;Данная величина указывает, что прогнозируемая линейным методом стоимость проекта может составить 40.000у.е., то есть, в 2 раза больше запланированной в бюджете проекта величины.^ ЕТС=0ТЛР1=2мес./50%=4мес.Данная величина указывает, что на проект уйдет 4 месяца (определенное методом линейного прогноза), вместо запланированных по бюджету 2-х месяцев.Учитывая новые данные, можно применить модель реальных опционов Боуэра, которая рассмотрена ранее в данной книге. На основе определения стоимостей различных реальных опционов можно определить: стоит ли продолжать проект; если да, - то в каком виде; в какие временные периоды лучше осуществить проект; и как можно с минимальными убытками отказаться от проекта (в случае, если возникнет такая необходимость).
<< | >>

Еще по теме Анализ ценностей:

  1. 4.3. Возможные подходы к определению структуры управленческого анализа: система МсКтсеу, «цепочка ценностей» Портера, подход Омаэ
  2. Ценности
  3. 3. Ценности.
  4. Ценности
  5. Ценности
  6. СИСТЕМА ЦЕННОСТЕЙ
  7. ЦЕННОСТЬ КЛИЕНТА
  8. Ценности культуры
  9. Принцип ценности.
  10. § 1. Ценности
  11. § 1. Социальные ценности и нормы
  12. 18. ИСКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ ЦЕННОСТЬ
  13. ЦЕННОСТЬ КЛИЕНТА И ФИРМЫ
  14. Ценности и установки
  15. ПРОЦЕСС ПРОЯСНЕНИЯ ЦЕННОСТЕЙ.
  16. Помните о ценности