Язык денег
Мы видели на своей практике не один проект, который не смог осуществиться только потому, что инициаторы проекта (технические специалисты, аналитики или менеджеры среднего звена) не могли четко и ясно объяснить руководству компании все преимущества от использования того или иного технологического решения. Технические и финансовые сотрудники просто не понимали друг друга, разговаривая на разных языках (хотя часто пытаясь выразить одну и ту же мысль).
Мы хотим помочь вам научиться говорить на «языке денег», или хотя бы владеть терминологией, из которой состоит речь финансового и коммерческого директоров.
Если менеджер ИТ хочет стать настоящим CIO, он должен научиться владеть основными финансовыми терминами.
Последние несколько месяцев в России наблюдается массовый переход традиционных специалистов по информационным технологиям в новый класс бизнес-менеджеров, который до сих пор даже не приобрел однозначного русского перевода — CIO (Chief Information Officer).
Причины такого перехода понятны: технологии играют все более ответственнуюроль в работе организации, растут капитальные инвестиции в ИТ, руководитель этого направления должен нести большую ответственности и принимать важные финансовые решения.
1999 |
| Общее использование технологий | Персонал ИТ становится более бизнес-ориентрованным |
Технологии, внедренные специалистами ИТ |
i |
2005 |
Источник: Forrest Researci
Несмотря на то, что общий объем потребления ИТ в компаниях будет расти, роль чисто технических специалистов в их внедрении будет существенно ниже.
В результате специалисты ИТ должны больше ориентироваться на решение бизнес-задач, что потребует от них новых навыков и дополнительной квалификации.К тому же возможностей карьерного роста у квалифицированных менеджеров, способных управлять информационными отделами и проектами, значительно больше, чем у технических специалистов. Менеджер ИТ или сумеет перестроиться под новые требования бизнеса, или рискует потерять влияние в компании, и даже работу.
Новая роль директора по ИТ (так для простоты мы будем переводить термин CIO) связана с целым кругом новых обязанностей и принципиально новой терминологией, не имеющей ничего общего с привычными технологическими аббревиатурами. В первую очередь речь идет о финансовых терминах, без которых сложно будет найти общий язык с финансовым и генеральным директором организации. В конечном счете, технологические инвестиции только тогда будут успешными, когда они базируются на понимании их роли в общей корпоративной стратегии. От того, насколько квалифицированно директор по ИТ сможет обосновать
свою позицию, будет зависеть успех конкретного проекта по автоматизации, а иногда и бизнеса в целом.
С другой стороны, если технический специалист заинтересован в продвижении вверх по карьерной лестнице в компании, он обязан понимать основы финансового управления (или, по крайней мере, уметь производить впечатление разбирающегося в финансах). Менеджер по ИТ только тогда имеет шансы на серьезную карьеру в качестве топ-менеджера, когда он будет понимать финансовые отчеты, уметь квалифицированно составить бюджет и отстоять его перед советом директоров, знать основы корпоративных финансов.
И в этом нет ничего сложного, особенно для хорошего специалиста с техническим образованием! Ниже мы приводим некоторые финансовые концепции, с которыми в той или иной мере должен быть знаком любой директор ИТ. Данную статью ни в коем случае нельзя рассматривать как полноценное пособие — мои университетские преподаватели по экономической теории, наверное, даже не пустили бы меня в аудиторию, если бы узнали, что я способен так переврать основные понятия.
Тем не менее, если какие-то из приведенных ниже терминов вы видите впервые, то примерять доспехи CIO вам явно рановато.Надеюсь, никому не нужно объяснять разницу между понятиями «бухгалтерский учет» и «финансовое управление». Мы не будем даже близко подходить к задачам бухгалтерского учета, т.е. ведению фактически совершенных финансовых операций. Мы ориентируемся на термины из области финансового управления, которыми оперируют руководители компаний при принятии ответственных решений. Названия взяты из стандарта GAAP (Generally Accepted Accounting Principals), принятого на Западе. Ваш финансовый директор может использовать то же самое, но называя другими словами (у многих терминов нет даже адекватного перевода на русский язык). Однако с основными понятиями GAAP знаком практически любой специалист в области финансов.
Планирование и бюджетирование
Директор ИТ должен четко понимать, какие инвестиции в ИТ необходимо сделать, и какую отдачу они могут принести с точки зрения продуктивности бизнеса и продаж. Методы и сложность процессов бюджетирования и прогнозирования сильно различаются в компаниях разного уровня: небольшие быстрорастущие компании значительно меньше беспоко-
ятся о скрупулезной точности бюджета. Для крупных корпораций, располагающих существенными капитальными активами, бюджетирование часто становится одним из наиболее важных процессов. Пусть директор по ИТ не всегда может принимать окончательные решения по бюджету, однако в его силах предложить и отстоять наиболее разумные варианты осуществления технологических инвестиций.
Если директор ИТ зевает на заседаниях бюджетного комитета и просит отпустить его, потому что у него есть «более важные дела», — пусть потом не удивляется, что расходы на новые проекты автоматизации были урезаны или отложены до лучших времен. Именно бюджет для финансового руководства является главным документом, отражающим текущие операционные приоритеты компании. Горячая поддержка руководства в момент презентации возможностей новых технологических решений ничего не значит, если она не поддержана на уровне бюджета, — она может очень быстро остыть, когда речь зайдет о выделении средств.
Если директор ИТ хочет найти общий язык с финансовым директором по вопросам бюджетирования, он должен понимать, какая информация является важной для принятия тех или иных решений по бюджету, и кто за эту информацию отвечает.
Ниже приведены основные термины, которые помогут вам выглядеть более представительно на заседаниях бюджетного комитета или при обсуждении планов на год/квартал в кабинете руководителя.
Отчет о прибылях и убытках (P&L — Profit and Loss Statement)
Эта скучная с виду таблица (произносится как «пи-эн-эль») является краеугольным камнем в области финансового управления — на основании этого документа руководители компании принимают самые ответственные решения. Компания обычно имеет отдельные P&L для различных подразделений и направлений деятельности, иногда даже для различных продуктов. Ответственность за актуализацию и поддержку P&L делает обычно приятных людей очень требовательными и тяжелыми в общении.
Формат P&L используется и для составления бюджетов и финансовых показателей бизнес-планирования. Если вы хотите предложить руководству открыть новое направление или выпустить новый вид продук-
ции, нет лучшего способа представить свой план финансовому директору, чем подойти к нему в курилке с подготовленной таблицей и небрежно сказать: «Я тут набросал небольшой пи-эн-эль по нашему новому продукту. Хотел бы услышать ваше мнение о нем прежде, чем писать подробное техническое обоснование.». Вы увидите, как изменится к вам отношение (в какую сторону — зависит от качества предварительной подготовки этой таблицы).
Если же в вашей компании еще нет устоявшейся практики бюджетирования, все равно имеет смысл набросать бюджет своего подразделения, скажем, на год, и настоять на его подписании в момент, когда руководство будет в хорошем расположении духа. В результате в ваших руках окажется мощное оружие, которое вы сможете не раз использовать в течение этого года для поддержки своей позиции.
Пропорциональная прибыль (Contribution margin)
Если ваша компания планирует увеличить прибыль, скажем, на 20% — сколько дополнительных людей необходимо нанять или насколько надо увеличить пропускную способность телефонных линий? Для того чтобы это выяснить, рассчитывается пропорциональная прибыль, т.е. дополнительный доход, или маржа, которую может принести каждый дополнительный сотрудник (ресурс, продукт, клиент и т.д.). Большая доля успеха в искусстве предсказания финансовых потоков и операционной прибыли лежит в определении той доли общей прибыли, которую создает каждый из компонентов бизнеса. Роль CIO заключается в том, чтобы построить такую информационную систему управления, которая сможет лучше рассчитывать эти показатели. Например, для любой финансовой компании расчет доходности клиентов является одним из фундаментальных показателей эффективности работы — на основе этих расчетов принимаются самые ответственные бизнес- решения. Для расчета показателей доходности необходимы данные из нескольких различных источников. Технологическое решение этой задачи требует от CIO понимания финансового смысла каждой из составляющих расчета.
Если вы сможете, например, доказать, что пропорциональная прибыль на каждого клиента, который был привлечен через Web-сайт, значительно ниже, чем на привлеченного через почтовые рассылки, вам будет легче обосновать необходимость дополнительных инвестиций в развитие Интернет-маркетинга.
Распределение затрат (Expense Allocations)
В вашей компании это может называться как угодно, однако общий принцип от этого не меняется: каждое операционное подразделение должно оплачивать пропорциональную часть общих административных расходов, таких как аренда, секретари, зарплаты руководства и, конечно же, затраты на информационные технологии. Дискуссии о том, сколько затрат «повесить» на то или иное подразделение компании, могут стать одним из основных полей для бурных внутрикорпоративных баталий, так как эти затраты могут существенно испортить отчет о прибылях и убытках любого подразделения. В результате директор ИТ может испытывать существенное сопротивление со стороны руководителей подразделений, которые не заинтересованы в увеличении общих административных расходов, если это не дает непосредственной очевидной выгоды их подразделению. В таком случае необходимо или четко сформулировать эти выгоды для всех заинтересованных сторон, или хотя бы определить их для ключевых руководителей, способных самостоятельно принять решение, — например, для членов совета директоров.
Возврат на инвестиции (ROI — Return On Investment)
Прадедушка всех финансовых мерил успеха, возврат на инвестиции в основе своей крайне прост — это отношение заработанных денег к тем, что необходимо для этого вложить. Однако оценка каждой из этих цифр — сложная процедура с большим количеством переменных. К сожалению, возврат на инвестиции нельзя рассматривать как независимый параметр — он имеет экономический смысл только в контексте всех финансовых показателей компании или проекта.
Тем не менее для ИТ-директора ROI — один из ключевых терминов при убеждении руководства компании в необходимости тех или иных инвестиций в информационные технологии.
Примитивный пример расчета ROI для обоснования необходимости расширения количества телефонных линий может выглядеть следующим образом:
Данный пример показывает, что помимо дополнительных преимуществ от более качественного обслуживания клиентов, инвестиции в закупку новых телефонных линий принесут за год 39,53% на вложенный капитал.
№ | Статья | Сумма |
Затраты | ||
1 | Установка 5 новых телефонных линий | 5 х $500 = $2 500 |
2 | Абонентская плата за поддержание 5 дополнительных телефонных линий в течение 12 месяцев | 5 х $30 в месяц х 12 месяцев = $1 800 |
Итого затрат за 12 месяцев | $4 300 | |
Ожидаемые доходы | ||
1 | Средний размер сделки по телефону | $50 |
2 | Средний процент эффективности продаж по телефону (сколько звонков заканчиваются реальной продажей) | 20% |
3 | Количество теряемых звонков в месяц из-за занятости существующих телефонных линий | 50 |
Итого ожидаемый дополнительный доход за 12 месяцев | $50 x 50 x 20% x 12 месяцев = $6 000 | |
Ожидаемый возврат на инвестиции за 12 месяцев, %: ROI* = (Доход / Расход)-1 | 39,53% | |
* Формула может отличаться для других типов бизнеса. |
Справедливости ради надо отметить, что показатель ROI даже в 30-50% не очень впечатлит руководство компании, — от информационных технологий ожидают значительно более существенных результатов, особенно с учетом возможных рисков. В нашем примере руководитель, скорее всего, примет решение, что пять линий покупать рановато, можно ограничиться двумя-тремя.
Конечно, не всегда можно корректно рассчитать возврат инвестиций, особенно если технологические усовершенствования приносят опосредо-
ванные преимущества для бизнеса (через увеличение лояльности клиентов, удобство работы и т.д.). Тем не менее тогда, когда подобный расчет возможен, он, несомненно, становится главным аргументом.
Цена капитала (Cost of capital)
Большинство расчетов возврата на инвестиции не принимают во внимание цену денег, т.е. ту отдачу, которую владельцы капитала (акционеры, банк и т.д.) ожидают от своих денег за данный период времени. Цена денег часто считается пороговым значением для принятия решений об инвестициях.
Прежде чем показывать руководству ваши расчеты возврата на инвестиции, имеет смысл узнать, какова «цена капитала» в вашей компании.
Если лучшая существующая альтернатива по использованию капитала — положить его в банк под 10% годовых, то инвестиционный проект по внедрению новой информационной системы, которая сулит возврат на инвестиции в 70%, будет выглядеть для акционеров очень заманчивой перспективой (при условии оценки рисков, конечно). С другой стороны, если данный капитал можно использовать в качестве оборотного, что может принести доход в 500%, то доказать обоснованность инвестиций в проект, который обещает даже 150% доходности, будет достаточно сложно.
Математика кажется примитивной, однако часто именно неправильный учет этих факторов при оценке инвестиционных проектов в области ИТ приводит к непониманию между финансовым и технологическим руководством компании.
Чистая приведенная стоимость (NPV — Net Present Value) и внутренняя норма прибыли (IRR — Internal Rate of Return)
Данные показатели обычно используются для оценки активов крупных и устойчивых компаний. Однако большинство предпринимателей из области информационных технологий познакомились с этими показателями в период инвестиционного бума — именно на базе NPV и IRR инвестиционные банкиры строили модели оценки высокотехнологичных компаний. Данные показатели являются более целостными и совершенными, чем традиционные расчеты возврата на инвестиции, потому что они учитывают фактор времени, обесценивание активов и стоимость капитала. Ком-
плексные подходы расчета NPV и IRR включают различные факторы дисконтирования для количественной оценки рисков инвестиций, а также учитывают возможность реинвестирования получаемых доходов в дальнейшее развитие бизнеса.
Не буду забивать страницы книги математическими формулами — эти функции есть в стандартном наборе финансовых формул Microsoft Excel. Освоить их имеет смысл, если вы хотите обосновать инвестиционную привлекательность своих проектов относительно других возможных инвестиций, — при определении приоритетов в бюджете это может иметь огромное значение.
Методы оценки альтернативных решений
Нужно ли запускать производство нового продукта, инвестировать в развитие нового канала продаж, или ввязаться во внедрение новой информационной системы? Решение может быть неоднозначным. В решении этой задачи помогут различные методы математического моделирования для оценки экономического эффекта каждого из альтернативных решений, которое может быть принято. Многие из моделей, изначально разработанные для оценки инвестиционных рисков на фондовом рынке, теперь доступны для поддержки принятия инвестиционных решений в области корпоративного управления. Такие методы могут стать серьезным подспорьем при оценке новых рисковых проектов и принятии решений о дальнейшей стратегии компании.
Начать можно с параметров, описанных выше, или покопаться в функциях, заложенных в Microsoft Excel. У вас в любом случае есть серьезное технологическое преимущество перед опытными финансистами, которые робеют при виде включенного компьютера. Так используйте это преимущество на полную мощь!
Отчет о результатах хозяйственной деятельности
(Income Statement)
Вне зависимости от того, каковы размеры компании, ее успех зависит в первую очередь от того, насколько хорошо она зарабатывает деньги. Информационные технологии — это не просто строка расходов в этом отчете, но и аналитические средства для более точного прогнозирования доходов, инструменты доставки отчетов заинтересованным инвесторам и т.д. В результате от директора ИТ требуется понимание финансовых рыча-
гов, управляющих компанией. По признанию многих специалистов ИТ, именно работа с финансовой и бухгалтерской отчетностью является наиболее сложной для понимания.
Износ активов и амортизация (Depreciation and Amortization)
Это различные понятия, хотя и очень близкие. Износ активов — это устаревание и износ материальных активов (зданий, машин, компьютеров и т.д.). На обновление этих активов компания должна «откладывать» определенные средства из своих доходов. Термин «амортизация» обычно относится к износу нематериальных активов — патентов, клиентской базы, займов и связанных с ними процентов и т.д. Износ активов и амортизация являются дополнительным бременем расходов, которое не видно сразу, однако неправильный учет этих параметров может привести к тому, что у компании не будет средств для технической модернизации. Время от времени компании проводят переоценку своих активов, списывая часть из них со счетов, и таким образом уменьшая налогооблагаемую базу.
Для директора ИТ износ активов и амортизация — ключевой инструмент формирования бюджета на совершенствование технологической инфраструктуры. Компьютерное оборудование и новые технологии морально устаревают с сумасшедшей скоростью, а бухгалтерия часто пользуется «рекомендованными нормативами», которые могут иметь мало общего с действительностью. В результате к моменту, когда компьютер уже совершенно устарел, по бухгалтерии ему положено работать еще пару лет, и средств на приобретение нового компьютера в бюджет не заложено. Более активное участие директора ИТ в формировании внутренних корпоративных нормативов износа активов и амортизации (не путать со стандартными бухгалтерскими требованиями по учету износа — здесь мы, к сожалению, ничего изменить не можем!) позволит не обосновывать каждый раз очевидные затраты на увеличение памяти и переход на новую версию операционной системы.
Нематериальные активы и репутация компании
Эти активы обычно возникают, когда одна компания покупает другую компанию, направление бизнеса или конкретную технологию — нематериальные активы попадают на баланс компании-покупателя.
Нематериальные активы можно разделить на две группы. «Опознаваемые» активы включают объекты интеллектуальной собственности — ба-
зы данных и знаний, списки клиентской базы и историю работы с ними, патенты и зарегистрированные торговые марки. Вторая категория — «неосязаемые» активы, вкладываемые обычно в понятие «репутация компании». Все нематериальные активы с точки зрения финансового учета подвержены износу, срок которого может различаться для типов бизнеса. Например, в США принято считать, что клиентская база в среднем «изнашивается» за 2-3 года, а репутация компании — за 40 лет.
Роль ИТ в управлении нематериальными активами сложно переоценить, особенно когда речь заходит о слиянии или поглощении. В первую очередь она заключается в увеличении «опознаваемости» и материальности активов. Компания, у которой все отношения с клиентами документированы, а все методологии и регламенты собраны и актуализированы в рамках единой базы знаний, будет иметь значительно более высокую капитализацию, чем компания, в которой вся эта информация держится в головах людей и, соответственно, является полностью «неосязаемым» активом.
Операционная прибыль
(EBITDA — Earnings Before Income Taxes, Depreciation and Amortization)
Этот термин служит для определения операционной доходности бизнеса, произносится как «э-бит-да». Наиболее важным этот показатель является для компаний с большими капитальными инвестициями, интенсивным потреблением ресурсов или большим объемом нематериальных активов, т.е. там, где отчисления на износ и амортизацию активов достаточно велики. Если на заседании правления финансовый директор докладывает, что EBITDA «ниже запланированного», ждите проблем с обновлением парка компьютерной техники, даже если оно заложено в бюджет, — на это может просто не хватить операционных средств. Для директора ИТ — это один из тех финансовых показателей, который нужно постоянно держать под контролем.
Существенные финансовые события (Material Financial Events)
Финансовое событие считается существенным, если его результат оказывает серьезное влияние на доходы и прибыльность компании в целом. Порог «существенности» для каждой компании различен — это может быть 1-2% от оборота, а может быть 5%. Для крупных открытых акционерных компаний существуют законодательные ограничения о немедленном разглашении информации о подобных существенных финансовых
событиях (смена руководства компании, инвестиционные предложения, сбой в работе ключевых систем и т.д.). Так что если Web-сайт компании «упадет» на пару дней и вызовет временный провал в объемах продаж, лучше, если финансовый директор посчитает этот факт «несущественным» для целей отчетности акционерам.
С другой стороны, термин «существенные финансовые операции» из уст директора ИТ может звучать как сильный аргумент для обоснования дополнительных инвестиций в защиту информации, системы резервного копирования и экстренного восстановления работоспособности. «Сбой в работе этой системы может быть расценен акционерами нашей компании как существенное финансовое событие, так как потеря данных может парализовать функционирование всей компании более чем на неделю. Теперь вы осознаете важность закупки новой системы резервного копирования?» — смешение финансовых и технических терминов всегда ставит в тупик и придает важность сказанным словам.
Внешнее финансирование
Большинство частных компаний до сих пор развивается только за счет своей собственной прибыли и вклада акционеров. Однако для быстрого роста или в капиталоемких индустриях ключевым источником средств является привлеченный внешний капитал. Мир капитала создает новые компании и уничтожает существующие в считанные часы. Технологическому специалисту ориентироваться в мире инвестиций, особенно крупных, особенно в России, может быть очень непросто. Однако знание основных понятий инвестиционного «жаргона» поможет директору ИТ хотя бы понимать, о чем идет речь, когда руководители компании разговаривают с инвесторами.
Начальное или «благодетельное» финансирование
(Seed/Angel Money)
В период венчурной лихорадки в США данный вид финансирования приобрел массовый характер, однако он вызывает много недоразумений. В качестве начальных инвесторов, благодетелей (в США их называют «ангелами») могут выступать успешные предприниматели, вкладывающие свои собственные деньги, друзья и коллеги, «сбрасывающиеся», чтобы поддержать интересную бизнес-идею. Принципиальное отличие данного этапа финансирования от всех последующих заключается в том, что в дальнейшем успешную компанию финансируют обычно институциональ
ные инвесторы, которые управляются профессионалами и распоряжаются средствами фондов и корпораций.
Если руководитель предприятия финансирует перспективное начинание из собственного кармана (а не из средств компании), его можно называть «ангелом» без опасения выглядеть дешевым подхалимом.
Опционы
Опционы сотрудников (модный и загадочный термин ESOP — Employee Stock Option Plan) часто называются «самым мощным инструментом привлечения и удержания сотрудников», особенно для молодых компаний, которым сложно предложить сотруднику конкурентное денежное вознаграждение. Опционы сотрудников — это финансовый инструмент, позволяющий сотруднику «заработать» свою долю в акционерном капитале компании (слишком маленькую, чтобы участвовать в принятии инвестиционных решений, однако имеющую непосредственную стоимость и ликвидность).
В России подобные инструменты еще в диковинку, однако время их широкого применения не за горами. Применение схемы опционов для сотрудников в каждой компании связано с определенными финансовыми и юридическими схемами и ограничениями, которые могут сделать их крайне привлекательными или абсолютно бесполезными.
Размывание акционерной доли и противодействие этому
(Dilution и Antidilution)
Идея размывания акционерной доли очень проста: компания выпускает новые акции или привлекает новых долевых участников для получения дополнительных финансовых и организационных ресурсов, слияний и поглощений. В результате доля существующих собственников компании уменьшается. Допустим, вы открыли новую компанию, в которой 51 акцию (из 100) отдали банку за начальные инвестиции, а 49 акций оставили себе. В определенный момент банк на акционерном собрании большинством голосов принял решение выпустить еще 1000 акций и предложить их на продажу всем желающим акционерам компании (т.е. себе и вам). Так как у вас в кармане на этот момент только проездной билет, а у банка — практически неограниченные финансовые ресурсы его клиентов, в результате этой манипуляции ваша доля сократилась с 49 до 4,5%, причем вы с этого не получили ни копейки.
Противодействие размыванию акционерной доли происходит за счет включения специальных условий в инвестиционный или учредительный договор, которые не позволяют манипулировать этими возможностями в целях изменения структуры собственников компании.
Скорость «сжигания» средств (Burn Rate)
Этот термин характеризует, какой объем инвестиционного капитала ежемесячно (или ежеквартально) тратит молодая растущая компания или подразделение, пока пытается наладить производство или продажу своих продуктов и услуг. Пока компания не вышла на самоокупаемость и живет исключительно за счет инвестиционных денег, существует определенный риск того, что она не сможет добиться запланированных результатов, и вложенные в начинание деньги будут потеряны или не дадут планируемой отдачи. Чем больше компания или проект «сжигает» средств за единицу времени, тем больше шанс преждевременного закрытия проекта, если планы не выполняются.
Капитализация компании
В крупных акционерных компаниях, чьи акции котируются на бирже, директора ИТ больше беспокоит управление бюджетом на информационные технологии — редко когда приходится вникать во все инвестиционные тонкости открытых рынков капитала. Однако по мере того как информационные технологии играют все большую роль в экономической эффективности любой компании, стоимость акций компании может быть непосредственно связана с управлением ИТ. Особую роль в корпоративных финансах приобретают информационные технологии тогда, когда происходят слияния и поглощения, — эти процессы станут обыденными в России уже в ближайшие год-два.
Капитализация — рыночная стоимость компании. Как это ни странно, капитализация не всегда находится в прямой зависимости от доходов компании — на нее могут влиять еще десятки различных факторов.
Если среди руководства вашей компании начались разговоры о возможных слияниях и поглощениях, привлечении инвесторов, — будьте готовы предложить свои пути увеличения капитализации компании за счет использования современных информационных технологий. В определенные моменты развития любого бизнеса этот фактор может являться решающим при распределении ресурсов.
Отношение цены акций к доходам компании
Данный коэффициент является наиболее простым способом сравнения капитализации однотипных компаний. Если доходы компании на одну акцию составляют $5, а ее акции на рынке стоят $50, значит, ее отношение цена/доход составляет 10. Конкурирующая компания может иметь цену акции в $75 при том же уровне дохода на каждую акцию, это значит, что для нее соотношение цена/доход составляет 15. Данный коэффициент определяется инвестиционными аналитиками и отражает мнение инвесторов и их консультантов о стабильности доходов компании, потенциале роста, устойчивости позиции на рынке и качестве управленческой команды. Для российских компаний часто существенную роль в определении данного коэффициента играет открытость и финансовая прозрачность: более открытые компании легче привлекают внешних инвесторов и, соответственно, увеличивают свою капитализацию без увеличения доходов на акцию. Именно поэтому большинство крупных российских компаний создают специальные отделы по работе с инвесторами, а к информационным технологиям предъявляют новые требования — обеспечить информационную прозрачность для текущих и потенциальных акционеров.
Дочерние проекты и диверсификация бизнеса (Spin Off)
В процессе роста компания может выделять отдельные направления бизнеса в независимые подразделения или компании, привлекая для этого внешних инвесторов или используя только собственные ресурсы. Главное, к чему должен быть готов директор ИТ материнской компании при таких действиях, — обеспечить единое интегрированное информационное поле и единые стандарты управления информационными ресурсами как в материнской, так и дочерних компаниях.
В современных экономических условиях, когда новые проекты и предприятия в рамках промышленных и торговых холдингов могут развиваться очень быстро и в большом количестве, директор ИТ должен обеспечить быстрый информационный старт для любого нового предприятия на основе опыта и стандартов, накопленных в процессе работы материнской компании. Причем это не должно быть связано с замедлением или остановкой деятельности головной компании.
Функции, связанные с документированием, регламентацией, поддержанием масштабируемости и целостности систем, всегда связаны с определенными дополнительными затратами, которые могут показаться руковод-
ству излишними или не целевыми. Тем не менее «сохранение устойчивости бизнеса в условиях диверсификации и активного роста» может стать для директора ИТ главным аргументом в защиту этих дополнительных затрат.
Кредитный рейтинг
Кредитный рейтинг является мерилом рисков, связанных с кредитованием данной компании. Кредитные рейтинги могут составлять специализированные рейтинговые агентства или банки самостоятельно. Рейтинг компании зависит от ее текущих денежных потоков, предполагаемого роста, стабильности индустрии в целом и профессионализма управленческой команды — часто это достаточно субъективный показатель. Стоимость привлечения заемного капитала для компании определяется в первую очередь ее кредитным рейтингом, т.е. тем, насколько ей доверяют банки. Если доверия к компании мало — получить кредит будет значительно сложнее и процентная ставка по кредиту будет выше.
Для директора ИТ знание текущего кредитного рейтинга компании может быть очень важно при разработке стратегии совершенствования технологического парка. Способна ли компания привлечь дополнительные заемные средства для закупки нового оборудования? Во что может обойтись подобный кредит, и окупит ли новое оборудование издержки по нему? Кредитный рейтинг также может повлиять на условия лизинга оборудования.
Оценка хозяйственной деятельности компании (Due Diligence)
Если данный термин все чаще звучит в стенах вашей организации, значит, в ближайшее время вас ожидают серьезные инвестиционные события — слияние или поглощение, продажа доли компании, новые инвесторы и т.д.
Оценка хозяйственной деятельности компании — всегда сложный и болезненный процесс. Происходит он на финальных стадиях инвестиционных сделок и заключается в проверке данных и утверждений, предъявленных на этапе предварительных инвестиционных переговоров.
Чужие люди (представители потенциального инвестора или акционера, или внешние консультанты) будут искать в вашей организации самые слабые и уязвимые места. Они будут задавать каверзные вопросы, требовать подтверждающие документы, и любой отказ будут воспринимать, скорее всего, как попытку спрятать существенные факты от инвесторов.
В этот момент директор ИТ становится одной из ключевых фигур в организации. Во-первых, он представляет интерес для внешних аудиторов как носитель информации и может быть подвергнут чрезмерному вниманию и даже давлению. Во-вторых, от качества организации управления информацией зависит скорость прохождения этой болезненной процедуры и конечное заключение аудиторов. И, в-третьих, информация является одним из главных активов любой современной компании. Директор ИТ может легко убедить своего руководителя в том, что компания автоматизирована по последнему слову техники и является передовиком индустрии по организованности информации (особенно, если руководитель ничего в технологиях не понимает), однако аудиторы при проведении оценки хозяйственной деятельности, скорее всего, привлекут внешних консультантов, которые хорошо разбираются в технологиях, — и тогда вся правда об уровне организации, защищенности, технологической оснащенности компании ляжет на стол инвесторов. Иногда этот фактор, на который до самого последнего момента в процессе переговоров никто не обращал внимания, может существенно сократить оценку компании и расстроить отношения директора ИТ со своим руководством.
Общие рекомендации
До тех пор пока директор ИТ говорит только на языке технологий, финансовый и генеральный директора компании всегда будут относиться к его словам с предубеждением, даже если он пытается сказать правильные и с его точки зрения очевидные вещи.
Конечно, разбавив свой лексикон парой-тройкой финансовых терминов и вставляя их невпопад во время разговора, технический специалист только дискредитирует себя и свои идеи.
Тем не менее, директор ИТ, способный квалифицированно и грамотно представить и обосновать свои мысли на языке финансовых терминов и математических расчетов, имеет неоспоримое преимущество перед любым другим менеджером в организации, так как может использовать аргументацию из двух миров.
Более того, в большинстве организаций именно директор ИТ в том или ином виде имеет максимально широкий доступ к исходной информации, которую он может анализировать, представлять своему руководству и за счет этого обосновывать свою позицию.
Журнал «CIO» определяет следующие основные факторы успеха в общении директора ИТ со своим непосредственным финансовым и административным руководством:
1. Учитесь выражать свои мысли точно, в письменном виде.
Это может показаться банальным, но финансовый директор не будет вникать в суть технологических тонкостей, если доверяет результатам проведенного предварительного анализа. Доверие же формируется за счет четких и ясных формулировок. Финансовый директор хочет видеть, что есть ясный и четкий план, с предсказуемыми расходами и понятными инструментами контроля. В технологическую суть этого плана он с радостью не будет вникать. Однако если плана нет, — он будет пытаться докопаться до самой сути.
2. Четко обосновывайте ожидаемый возврат на вложенные ресурсы.
Все хотят знать, что они получат в результате расходования своих ресурсов. Квалифицированный директор ИТ должен уметь обосновать ROI по всем предлагаемым проектам и инициативам, даже если отдача является опосредованной и не может быть выражена в конкретных финансовых показателях. Запрос дополнительных ресурсов должен быть обоснован или сокращением существующих издержек, или дополнительным увеличением доходов за счет расширения бизнеса.
3. Готовьте аргументы заранее, но не перегружайте ими потребителей информации.
Перегруженность презентации нового проекта или технологической задачи излишними деталями или аналитическими материалами может убить интерес лиц, принимающих решение, к данной затее. Даже если жалко терять весь накопленный в рамках подготовки к презентации материал, его совершенно не обязательно весь выплескивать на слушателей — иначе до конкретных деталей проекта дело может даже не дойти. Успешный директор ИТ «продает» свою идею руководству в рамках короткой и яркой презентации, в которой основной упор делается на экономические параметры и финансовые расчеты.
4. Демонстрируйте перспективу и возможность выбора.
Грамотный продавец автомобилей всегда откроет капот и похвалит технологические характеристики продаваемой машины, даже если покупатель ничего не понимает в устройстве машин. Это дает покупателю дополнительное чувство уверенности в автомобиле, который он покупает. Руководитель компании или финансовый менеджер также захочет понять,
на чем он собирается ездить, — на «Роллс-Ройсе» или «Запорожце». Возможно, он также захочет участвовать в выборе решения: нужен ли вашей компании на текущем уровне ее развития «Роллс-Ройс»? Опытный директор ИТ всегда предложит на выбор несколько вариантов развития, расскажет про риски, связанные с каждым из вариантов, и предложит финансовому руководству поучаствовать в выборе оптимального решения.
Построить репутацию настоящего CIO очень сложно, однако разрушить ее можно очень быстро, если потерять доверие коллег, принимающих финансовые решения. Замалчивание возможных проблем с внедрением и обучением, преувеличение потребностей в новых технологиях просто чтобы получить опыт работы с ними, недооценка рисков и дополнительных потребностей по общей стоимости владения — все эти факторы могут негативно повлиять на репутацию директора ИТ.
Еще по теме Язык денег:
- МАТЕРИНСКИЙ ЯЗЫК. РОДНОЙ ЯЗЫК. ПЕРВЫЙ ЯЗЫК
- Язык
- Язык
- НАЦИОНАЛИЗМ. ГОСУДАРСТВЕННОСТЬ. ЯЗЫК
- § 1. Язык
- ЯЗЫК И ВЛАСТЬ
- 6. ФИЛОСОФИЯ И ЯЗЫК
- 3. Язык. Письменность. Система обучения
- ЯЗЫК И ВОЗРАСТ
- 38. СОЗНАНИЕ, ЯЗЫК, ОБЩЕНИЕ
- 52. Речь и язык
- 5. ЛОГИКА И ЯЗЫК
- 90. ЯЗЫК И МЫШЛЕНИЕ