<<
>>

Выбор целевых сегментов рынка

После разделения рынка на группы потребителей и идентификации потенциала каждой из них компания оценивает привлекательность кластеров и выбирает один или несколько сегментов для освоения.

Оценка сегментов рынка

В оценке сегментов рынка учитываются два фактора: (1) общая их привлека тельность, а также (2) цели и ресурсы осваивающей его компании.

Во-первых, определяется степень притягательности потенциального сегмента: его размер, темпы роста, прибыльность, возможность экономии от расширения масштабов производства, степень риска.

Во-вторых, фирма должна убедиться в целесообразности связанных с данным сегментом инвестиций (их соответствие поставленным целям и располагаемым ресурсам). Некоторые привлекательные сегменты отвергаются по той причине, что работа с ними не отвечает долгосрочным целям компании или же потому, что поставщик не обладает компетенцией, необходимой для создания более высокой в сравнении с конкурентами ценности (см. вставку «Искусство маркетинга: оцен ка сегментов рынка»).

Искусство маркетинга: оценка сегментов рынка

Решение о том, на какой из выделенных сегментов следует нацелиться, являет ся очень ответственным, ибо выбор не того сегмента (сегментов) может обер нуться для компании напрасной тратой денег и лишит внимания нужные сегмен ты.

Поэтому умение оценивать сегменты имеет для специалистов по маркетингу принципиальное значение. Прежде всего необходимо определить критерии для оценки привлекательности сегментов. Это могут быть такие параметры разви тия рынка, как его размер и потенциал роста; параметры интенсивности конку ренции — число конкурентов и легкость проникновения на рынок; параметры доступности рынка — доступ к каналам распространения и соответствие рын ка ресурсам компании. Подобный анализ покажет, какие сегменты наиболее привлекательны по тем или иным параметрам.

Затем специалист по маркетингу должен определить критерии выделения сег ментов, не подходящих для компании, т.

е. таких, к которым ей запрещают обра щаться закон или морально-этические нормы. Чтобы исключить определенные сегменты, некоторые компании просчитывают потенциально высокие риски, на пример в виде надвигающихся политических беспорядков. Следующий шаг — это оценка вероятных объемов продаж и величины прибыли от оставшихся сегментов и использование этих цифр, наряду с критериями привлекательности, для ранжи рования сегментов. Некоторые специалисты определяют порядок ранжирования, начисляя баллы каждому сегменту и отдавая приоритет сегментам с наивысшими баллами (если стратегией или миссией компании не предусмотрен иной метод).

Компания Delta Education из Нью-Гемпшира использовала сегментирова ние, чтобы подстегнуть рост продаж и добиться повышения годового дохода до $50 млн. Компания продает наукоемкие и основанные на математическом ана лизе продукты через Глобальную сеть, розницу и каталоги. Среди критериев, используемых ею для оценки сегментов, следующие: средний уровень продаж и прибыли; частота покупок; дата последней покупки. Применив эти критерии, Delta поставила сегмент потребителей, совершивших несколько покупок, выше сегмента однократной покупки, а сегмент клиентов, совершивших покупку не давно, выше сегмента более давних покупок. «Чем быстрее клиент поднимется с первой ступени на вторую, — говорит глава отдела продаж и маркетинга, — тем выше его ценность для компании и сильнее стремление его удержать».

Выбор и охват сегментов рынка. Выбор сегментов, на которые компания пла нирует выйти, осуществляется, как правило, с использованием одной из пяти представленных на рис. 9.2 моделей структур целевых рынков.

Концентрация усилий на единственном сегменте. Многие компании останавли вают свой выбор на одном-единственном сегменте рынка. Так, компания Volkswagen концентрируется на рынке малолитражных, a Porshe — на рынке спортивных автомо билей. Проведение концентрированного маркетинга позволяет компании всесторон не оценить потребности клиентов и обеспечить себе прочную рыночную позицию.

Благодаря специализации фирма добивается сокращения издержек, что способствует расширению производства и позволяет увеличить расходы на рекламу и мероприя-

тия по продвижению товаров. Кроме того, заняв лидирующее положение в выбран ном сегменте, компания сокращает сроки окупаемости инвестиций.

Однако концентрированный маркетинг предполагает повышенный уровень риска. Выбранный сегмент рынка далеко не всегда оправдывает надежды осваива ющей его компании (могут измениться предпочтения покупателей или вмешаться конкуренты). Поэтому многие фирмы предпочитают тактику одновременного вы хода на несколько сегментов рынка.

Избирательная специализация. Избирательно специализирующаяся ком-пания выбирает несколько привлекательных с точки зрения поставленных це лей и имеющихся ресурсов рыночных сегментов. Целевые сегменты могут быть как сходными, так и различными, но каждый из них обещает компании высокие доходы. Стратегия одновременного охвата нескольких сегментов дает фирме возможность распределить риски.

Представьте себе радиовещательную компанию, которая стремится к расши рению популярности как среди молодежи, так и среди представителей старших поколений. Компания Emmis Broadcasting владеет радиостанцией «New York's WRKS-FM», репертуар которой состоит главным образом из спокойного «ритм- энд-блюза» и классических композиций в стиле «соул», которые не могут не нра виться представителям старшего возраста, и станцией «WQHT-FM», транслиру ющей музыку в стиле «хип-хоп» для подростков и молодежи.

Товарная специализация. Некоторые компании концентрируют усилия на выпуске одного товара, но предлагают его нескольким сегментам рынка. При-мером может служить фирма — производитель микроскопов, которые постав ляются университетским, государственным и отраслевым лабораториям. Ком пания производит только микроскопы, но различных модификаций и для всех трех групп потребителей. Благодаря стратегии товарной специализации компа ния пользуется доверием потребителей и имеет репутацию надежного партне ра.

Однако при таком подходе всегда существует риск, что ее микроскопы будут вытеснены с рынка новым, более совершенным продуктом, произведенным кон курентом, использующим передовые технологии.

Рыночная специализация. При рыночной специализации компании сосредото чиваются на удовлетворении различных потребностей выбранной группы потребите лей. В качестве примера можно привести маркетинговую политику фирмы, которая производит и продает университетским лабораториям большой ассортимент товаров: микроскопы, осциллографы, спиртовые горелки, колбы. Она занимает сильные пози ции на выбранном рынке и становится каналом, через который поступает все ориен тированное на данную группу потребителей научное оборудование. Однако при та ком подходе существует риск, что в случае сокращения бюджетов потребителей данной группы они откажутся от услуг поставщика.

Полный охват рынка. При полном охвате рынка компания стремится предоста вить всем группам потребителей все необходимые им товары. Реализовать страте гию полного охвата рынка способны только очень крупные производители — IBM (рынок компьютеров), General Motors (рынок автомобилей) и Coca-Cola (рынок про хладительных напитков). Компания стремится охватить рынок с помощью недиф ференцированного или дифференцированного маркетинга.

Придерживаясь стратегии недифференцированного маркетинга, компания пренебрегает различиями в сегментах и выходит на весь рынок с единственным предложением. Она концентрирует усилия на удовлетворении общих потребнос тей покупателей, абстрагируясь от различий между ними. При разработке марке тинговых программ, нацеленных на охват максимального числа потребителей, акцент делается на массовый сбыт и массовую рекламу. Цель поставщика — фор мирование в сознании потребителей положительного имиджа продукта. Освое ние узкой ассортиментной группы товаров позволяет снизить издержки произ водства, уменьшить затраты на хранение и транспортировку, а также расходы на маркетинговые исследования и рекламу. Очевидно, для того чтобы завоевать наи более чувствительные к цене сегменты рынка, компании придется трансформи ровать низкие издержки в низкие цены для потребителей.

Стратегия дифференцированного маркетинга предусматривает освоение ком-панией нескольких сегментов рынка, для каждого из которых разрабатывается отдельная программа. Так, представители корпорации General Motors утвержда ют, что она выпускает автомобили «для любого кошелька, любой цели и любого человека». Компания Intel предлагает микросхемы и программное обеспечение потребительскому и деловому рынку, малым предприятиям, рынкам, специали зирующимся на создании сетей, оцифрованных изображений и видеопродук- ции.11 Дифференцированный маркетинг позволяет достичь больших (в сравне нии с недифференцированным) объемов продаж, однако возрастают и издержки ведения бизнеса, а именно, затраты на модификацию продуктов, производствен ные и административные издержки, расходы на управление материальными за пасами и на продвижение товаров.

Поскольку дифференцированный маркетинг приводит к увеличению как объе ма продаж, так и издержек, определение его эффективности сопряжено со значи тельными трудностями. Производителям необходимо проявлять осторожность и избегать разделения рынка на слишком маленькие сегменты. Иначе им, возможно, придется проделывать обратную операцию по слиянию нескольких крохотных сег ментов в один. Например, компания Smith Kline Beecham предложила рынку зуб ную пасту «Aquafresh», ориентированную сразу на три целевых сегмента — потре бителей, которые хотят иметь одновременно «свежее дыхание, белоснежные зубы и защиту от кариеса».

Обслуживание нескольких целевых сегментов и суперсегменты

Очень часто компания направляет маркетинговые действия сначала на один целевой сегмент, а затем распространяет на другие. Например, компания Motorola, опираясь на данные исследования потребителей, охватывающего респондентов из 25 стран, разра ботала четыре новые субмарки мобильных телефонов, каждая из которых предназна чена для особого сегмента рынка. По замыслу разработчиков, марка «Accompli» долж на привлечь покупателей, стремящихся всегда быть на переднем крае технологии беспроводной связи; марка «Timeport» ориентирована на деловых людей, для кото рых телефон — это, прежде всего, рабочий инструмент; марка «V.» предназначена по-требителям, пекущимся о статусе, неравнодушным к модным тенденциям и техноло гическим новшествам; марка «Talkabout» предлагается пользователям, которым важ но иметь удобное и надежное средство связи.

Если компания решила направить усилия на освоение нескольких сегменто рынка, ей придется уделить особое внимание вопросам взаимосвязи между сег ментами с точки зрения издержек, организации эффективной деятельности и развития технологий. Фирма, несущая постоянные издержки (зарплата торго вому персоналу, содержание предприятий розничной торговли и др.), имеет возможность в целях сокращения и распределения некоторых видов затрат рас ширить ассортимент товаров. Появляется возможность получить прибыль от расширения ассортимента, которая не менее существенна, чем экономия от уве личения масштаба продаж. Кроме того, компании значительно выгоднее выя вить и попытаться организовать операции не в маленьких, ничем не связанных друг с другом секторах рынка, а в суперсегментах. Суперсегмент — это несколь ко сегментов, в которых компания проводит одни и те же маркетинговые ме роприятия. Например, многие симфонические оркестры дают концерты не только для зрителей, регулярно посещающих концертные залы, но и для публи ки с широким кругом интересов.

Однако разработанный компанией план внедрения может оказаться неэффек тивным на закрытом рынке. Вопрос выхода на закрытый рынок требует особого подхода, называемого мегамаркетингом. Речь идет о стратегии координации эко номических, психологических, политических знаний и навыков, направленных на объединение сил различных сторон, способных содействовать выходу фирмы на определенный рынок и/или работе на нем. Компания PepsiCo использовала мега- маркетинг для выхода на индийский рынок после того, как его покинула Coca-Cola. Совместно с индийскими партнерами PepsiCo проработала возможность получе ния правительственной поддержки и преодоления возражений местных произво дителей безалкогольных напитков и законодателей, выступающих против засилья транснациональных корпораций. Pepsi обязалась помочь Индии в организации эк спорта некоторых сельскохозяйственных товаров в объеме, который с лихвой по-крывал издержки, связанные с импортом концентрата напитка. Кроме того, компа ния пообещала организовать сбыт своей продукции в сельских районах в целях оказания помощи в развитии экономики данных регионов и, более того, предложи ла перевести часть производственного процесса по обработке пищевых продуктов, упаковке и очистке воды в Индию. Очевидно, что стратегия PepsiCo заключалась в организации выгодного для обеих сторон сотрудничества, что не могло не найти поддержки у многих заинтересованных групп индийского общества.

Моральная сторона вопроса выбора целевых рынков

Иногда выбор целевых сегментов рынка порождает острые разногласия и дискус сии. Общественность проявляет беспокойство, когда компании-производители бес церемонно оказывают давление на восприимчивые детские души, стараются зара ботать деньги на чужом горе или рекламируют потенциально вредные для здоровья товары. Например, компании, выпускающие всевозможные хлопья для завтраков, подвергались серьезной критике за направленные на детей маркетинговые воздей ствия. Беспокойство критиков вызывает изощренная реклама, в которой персона жи мультфильмов обращаются с призывами, оказывающими сильное влияние на психику детей. В результате ребенок, поддавшись уверениям своих любимых геро ев, съедает слишком много хлопьев с большим содержанием сахара или плохо сба лансированные сухие завтраки.

Однако не следует думать, что каждая попытка избрания целевым рынком детей, представителей меньшинств или иных специфических сегментов неизбежно попадет под огонь критики. Зубная паста «Colgate Junior» производства компании Colgate- Palmolive обладает рядом особенностей, способствующих продолжительной и частой чистке зубов детьми. Кинотеатры «ICE», которыми владеют афроамериканцы, соби рают большое число чернокожих зрителей, однако была замечена их нехватка в цент ральных городских районах. Поэтому в Чикаго и других городах были открыты новые кинотеатры. Партнеры «ICE» в афроамериканских общинах используют местные ра-диостанции для рекламы демонстрируемых фильмов и блюд, предлагаемых в буфе тах кинотеатров.

Итак, при выборе и освоении целевого рынка первоочередное внимание сле дует уделять не столько тому, на кого будут направлены маркетинговые усилия, сколько тому, как именно и с какой целью они будут осуществляться. Социально ответственный маркетинг, проводимый с чувством ответственности перед обществом, должен служить не только интересам компании, по и отвечать инте ресам потребителей.

<< | >>
Источник: Филип Котлер. Маркетинг менеджмент. 2006

Еще по теме Выбор целевых сегментов рынка:

  1. 8 ВЫБОР ЦЕЛЕВЫХ СЕГМЕНТОВ РЫНКА. ПРИМЕНЕНИЕ СЕГМЕНТИРОВАНИЯ РЫНКА В СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА
  2. Глава 9Идентификация рыночных сегментов и выбор целевых рынков
  3. Выбор сегмента рынка
  4. 4. ВЫБОР ЦЕЛЕВОГО РЫНКА
  5. 4.3. Выбор сегментов
  6. 5.1. Реклама как инструмент эффективного участия в целевом сегменте
  7. 27. Сегменты рынка труда
  8. Ценовая стратегия «Потребительского сегмента рынка».
  9. Сегменты страхового рынка
  10. Сегмент рынка