<<
>>

Решения относительно управления каналом

После выбора канала распределения фирма приступает к отбору и обучению кон кретных посредников, созданию системы мотивации участников канала и оценки их деятельности. Следует отметить, что со временем, вследствие изменений мар кетинговой среды и жизненного цикла товара, может возникнуть необходимость корректировки соглашений, заключенных между участниками канала, и менедж мент компании-производителя должен быть готов к этому.

Отбор участников канала

При отборе посредников производители должны определить, какие характери стики свойственны лучшим из них.

Следует учитывать продолжительность опе раций претендента на рынке, ассортимент продукции, с которым он работал, тем пы роста его организации, ее прибыли и убытки, платежеспособность, умение взаимодействовать с другими фирмами, репутацию. При отборе посредника из торговых агентств производителю необходимо получить информацию об объеме и ассортименте других распределяемых ими товаров, численности и квалифика ции торгового персонала.
Если на выполнение функций посредника претендует сеть универмагов или интернет-магазинов, настаивающая на предоставлении ей права эксклюзивного распределения, следует оценить расположение ее предпри ятий, силу торговой марки, потенциал дальнейшего развития, тип потребителей.

Процесс отбора может быть длительным. Рассмотрим опыт японской корпорации Epson. Корпорация, ведущий производитель принтеров, приняла решение о сборке персональных компьютеров и при этом захотела обновить состав дистрибьюторов.

Для выбора новых посредников Epson обратилась к услугам фирмы, специализиро вавшейся на подборе посредников, с заданием подобрать компании, которые: (1) имеют опыт работы с бытовой техникой; (2) готовы и способны организовать дистрибьюторскую сеть; (3) готовы принять финансовые условия компании Epson; (4) согласны распространять только товары компании и программное обеспечение других фирм.

После большой кропотливой работы квалифицированные посредники были найдены, Epson отказалась от прежних дистрибьюторов и начала поставки но вым участникам канала. Но несмотря на длительный и тщательный отбор посредни ков, как производитель компьютеров корпорация Epson не получила признания.9

Обучение участников канала

Необходимость разработки и реализации программ обучения дистрибьюторов и ди леров вызвана тем, что конечные пользователи рассматривают их как представителей компании-производителя. В связи с этим корпорация Microsoft, например, требует, чтобы более трети сотрудников (инженеры по эксплуатации) компаний-дистрибью торов прошли обучение на специальных курсах, заканчивающихся экзаменом. Сдав шие экзамен специалисты получают общепризнанные дипломы Microsoft Cettified Professionals, что способствует продвижению продукции фирмы.

Мотивация участников канала

Многие компании относятся к участникам канала распределения так же, как к конеч ным потребителям. Это подразумевает необходимость определения потребностей по средников и позиционирования, обеспечивающего интересы каждого участника. Для совершенствования деятельности посредников компания должна обеспечить их про граммами обучения, маркетинговых исследований и другими материалами по разви тию возможностей. Провозглашенное отношение к посредникам как к важнейшим партнерам должно подтверждаться деятельностью производителя, направленной на совместные усилия по удовлетворению запросов конечных потребителей.

Наиболее дальновидные компании выходят за рамки отношений кооперации с посредниками и стремятся к установлению долгосрочных партперств. Произво дитель четко определяет свои требования к посредникам по основным вопросам ох вата рынка, уровню товарных запасов, политике маркетинга, ведения учета и отчет-ности, уровня сервиса и технического обслуживания и маркетинговой информации. Затем он ищет дистрибьютора согласного с установленной политикой и для форми-рования партнерства может предложить увязку размера компенсации или других видов вознаграждений с проведением разработанных стратегий и политик.

Оценка деятельности участников канала

Производитель должен периодически оценивать результаты деятельности по средников по таким показателям, как выполнение квот продаж, средний уровень запасов, время доставки товара покупателям, отношение к повреждениям и про-пажам товаров, участие в программах по продвижению товаров и обучению пер сонала (см.

вставку «Искусство маркетинга: оценка деятельности посредников»).

Анализ полученных данных позволяет компании-поставщику выявить несо ответствия между реальным вкладом дистрибьюторов и получаемым ими воз награждением. Так, посредством анализа один из производителей выяснил, что выплачивает посреднику компенсацию за хранение товара на его складе, хотя фактически товар складировался у производителя и за его счет. Компании-по ставщики должны разработать такую систему функционирования торговых ски док, при которой они выплачивают конкретные согласованные суммы по каждой операции. Неудовлетворительная деятельность посредников должна стать пред метом совместного обсуждения; следует также провести переобучение его персо нала и пересмотреть систему мотивации или вообще отказаться от услуг дистри бьютора.

Искусство маркетинга: оценка деятельности посредников

Насколько важно для специалистов по маркетингу оценивать поставщиков, оп товых и розничных покупателей и других посредников? Некая компания, прове дя строгий анализ поставок своего необязательного партнера, подсчитала, что, дабы не допустить ситуации, когда товара нет в наличии, ей пришлось сделать излишний запас на сумму $200 млн. Оценив всех своих поставщиков по такому стандарту, как своевременная поставка, эта компания резко сократила свои издержки: она начала управлять посредниками, относя издержки, причинен ные проблемами поставщиков, на их же собственный счет.

Прежде всего любой компании следует определить, как поставщики (и их поставщики), а также дистрибьюторы (и их клиенты-перепродавцы) могут по-влиять на эффективность деятельности компании. Иногда какая-то крошечная штуковина, поставляемая мелким поставщиком, является главным компонен том производственного процесса, что придает исключительную важность сво евременной поставке и качеству данного продукта.

Следующий важный шаг— перевод стратегических целей и критериев компа-нии в конкретные задачи и показатели для членов сети создания ценности.

Напри мер, в компании Cisco корпоративные цели по удовлетворению клиентов сформу лированы для посредников в виде детальных параметров соблюдения сроков поставок, допустимого уровня брака и прочих аспектов (задачи и параметры зави сят от специфики конкретной компании и отрасли и не должны противоречить друг другу). Налаженная коммуникация поможет посредникам понять ожидания ком пании и стимулировать обмен информацией к обоюдной пользе. Наконец, чтобы система была эффективной, оперативной и надежной, следует регулярно оцени вать и поощрять хорошую работу.

Корректировка соглашений между участниками канала

Соглашения между участниками канала должны периодически пересматривать ся и корректироваться в случаях, когда снижается эффективность системы рас пределения, изменяется схема совершения покупок потребителями, расширяет ся рынок, появляются новые конкуренты и новые каналы распределения, а также при переходе товара на следующие стадии жизненного цикла.

Маркетинговый канал не может быть эффективным на протяжении всего жиз ненного цикла товара. На его первых стадиях потребители готовы оплачивать

каналы с высокой стоимостью, но на последующих они будут искать более деше вые источники. Например, первоначально копировальные аппараты для малых офисов реализовывались непосредственно производителями, затем через диле ров офисного оборудования, потом через розничные магазины, а сегодня — по почтовым заказам и через интернет-магазины.

Миланд Лиль предложил схему, иллюстрирующую изменение маркетинговых каналов распределения персональных компьютеров (ПК) и эксклюзивной одежды марок ведущих модельеров в соответствии со стадиями жизненных циклов этих то-варов (рис. 14.5). На стадии внедрения новые товары и направления в моде выходят на рынок через специализированные каналы, привлекающие покупателей-иннова- торов. По мере роста интереса потребителей к новому товару на первый план выхо дят каналы с высокой пропускной способностью (сети специализированных магази нов, универмаги), но объем предоставляемых ими услуг уменьшается. На стадии зрелости темпы прироста объемов продаж товара замедляются, и некоторые конку ренты переходят к более дешевым каналам распределения (магазины товаров широ кого потребления). На стадии упадка используются каналы, имеющие наименьшие издержки (продажи по почтовым заказам, web-сайты, магазины сниженных цен).10

Ввод или исключение конкретного участника канала требуют серьезного ана лиза того, как принимаемое решение повлияет на показатели прибыли фирмы- производителя. В некоторых случаях поставщику приходится отказываться от сотрудничества со всеми посредниками, не обеспечивающими достижения согла сованных объемов продаж и условий распределения. Например, анализ результа тов деятельности партнеров компании Navistar (продажи грузовых автомобилей) показал, что 5% дилеров продают по 3-4 грузовика в год и связанные с поддержа нием отношений с ними затраты существенно превышают объем продаж. Но от каз от услуг таких дилеров мог негативно отразиться на системе распределения в целом, привел бы к повышению единичных издержек производства из-за необхо димости распределения накладных расходов, высвобождению сотрудников и обо рудования, уменьшению доли рынка и подрыву доверия к производителю со сто-

Затраты внутри канала

высокие Низкие

1.Внедрение

ПК: магазины для радиолюбителей

Дизайнерская одежда: бутики

і

2. Рост

ПК: специализиро-ванные магазины розничной торговли

а

5-і

to ? о т п s ж I X

3

а

|

т О

І

а со ?

Дизайнерская одежда: лучшие универмаги

4. Упадок

ПК: почтовые заказы

Дизайнерская одежда: комиссион-ные магазины

+

3. Зрелость - ПК: все магазины "Дизайнерская одежда: все магазины

f'^їдат^течкийШ!®:! дагавачии jwsaoiw

Рис. 14.5. Издержки внутри канала и уровень роста рынка сбыта 11. роны других членов канала. Все эти факторы должны учитываться при измене нии соглашений между участниками канала.

Наиболее сложные проблемы возникают при пересмотре стратегии распределе ния компании в целом. Со временем каналы неизбежно устаревают, и разрыв между действующей и идеальной, способной удовлетворить все потребности и желания по требителей (и производителей) системой распределения постоянно возрастает. Так, например, ввиду роста числа работающих женщин в США компании Avon пришлось пересмотреть свою традиционную систему личных продаж косметики. Компания организовала собственные отделы в магазинах ceTuJCPenny, где продаются продукты одной из ее товарных линий под названием «beComing», отличающейся ценой, упа ковкой и содержанием от продуктов, которые Avon продает через своих торговых аген тов. Кроме того, компания начала осуществлять прямые продажи в Интернете.

<< | >>
Источник: Филип Котлер. Маркетинг менеджмент. 2006

Еще по теме Решения относительно управления каналом:

  1. Решения относительно товарных линий
  2. Принятие решений относительно торговых марок
  3. Вопросы и решения относительно продвижения товара
  4. 92. Решения суда относительно имущества или совершения ответчиком определенных действий
  5. УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ
  6. Партнерский канал: управление
  7. 7.3. Управление каналами сбыта
  8. Построение и управление партнерским каналом
  9. КОНЦЕНТРАЦИЯ ОТНОСИТЕЛЬНЫХ МАКСИМУМОВ И ОТНОСИТЕЛЬНЫХ МИНИМУМОВ
  10. 8. УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ
  11. Принятие решений в управлении
  12. УПРАВЛЕНИЕ И ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  13. 4.2. Подходы к принятию решений. Классификация решений. Этапы выработки решений
  14. УПРАВЛЕНИЕ И ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  15. 8.4.7. ЭСКИЗНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННОЙ ТЕХНОЛОГИИ РЕШЕНИЯ ЧАСТНЫХ ЗАДАЧ УПРАВЛЕНИЯ
  16. 3. Управление активами и основные принципы принятия инвестиционных решений
  17. 4. Управление пассивами и основные принципы принятия решений по выбору источников финансирования
  18. Относительные отклонения.