<<
>>

9.4. Подготовка проекта

Почему так важно подготовиться к проекту внедрения до его формально­го запуска?

Подготовка к проекту внедрения экономит вам средства. Привлекая внешних консультантов для осуществления проекта внедрения системы, вы инвестируете существенные средства в работу профессионалов.

Вы должны быть уверены, что эти инвестиции будут использованы наиболее оптималь­но. Чем больше времени и усилий консультантов будет уходить на непроду­ктивное ожидание и «выуживание» информации, тем меньше конструктив­ных бизнес-задач они смогут решить за выделенное на проект время.

Этап 1. Определение бизнес-проблем и целей

Весь успех CRM-проекта зависит от четкого определения и формули­ровки бизнес-целей. Речь здесь идет не о декларативных лозунгах, что с клиентами нужно быть более обходительными, а о четко сформулирован­ных и решаемых стратегических целях. С обсуждения этих целей начина­ется (или должен начинаться) любой стратегический проект, так как именно на основании этих целей в дальнейшем поставщики будут предла­гать свои варианты решений, а руководство — выделять средства на CRM- проект.

Если у основного инициатора проекта нет четкого видения, какие бизнес-проблемы могут быть решены в ходе проекта, того же видения не будет и у руководства, и у поставщиков, и проект будет лишен основной части — смысла («Зачем мы все это делаем?»). Примеры не четко сфор­мулированных целей: «Повышение эффективности работы отделов про­даж, маркетинга, сервиса», «Повышение прозрачности и управляемости бизнеса», «Улучшение взаимодействия между департаментами» — все эти цели неконкретны. Такие формулировки могут присутствовать только если в дальнейшем они будут детализированы и связаны с решением кон­кретных бизнес-проблем и достижением конкретных целей. Почему мы разделяем понятия «проблемы» и «цели»? Дело в том, что предпринимать какие-либо шаги в направлении CRM-компании побуждает либо недо­вольство текущим положением вещей и желание что-то поменять в суще­ствующей практике (бизнес-проблемы), либо наличие новых стратегиче­ский целей, связанных с будущим развитием компании (бизнес-цели).
В целом не важно, что именно явилось источником интереса к CRM. В боль­шинстве случаев это сочетание и того и другого.

Сложность выявления бизнес-проблем заключается в том, что часто ру­ководство имеет достаточно абстрактное представление о проблемах собст- ю

венной компании. Распространена ситуация, когда на вопрос: «Какие проб­лемы бизнеса побудили вас начать поиск С1КМ-решения?» приводятся аргу­менты следующего характера: «Отсутствие единой базы данных клиентов». Само по себе отсутствие единой клиентской базы еще не является пробле­мой для бизнеса. Реальные проблемы возникают в связи с отсутствием та­кой БД, но в каждом конкретном случае из-за одной и той же предпосылки возникают совершенно разные проблемы. В одной компании проблема за­ключается в непродуктивном использовании рабочего времени продавца и росте издержек на клиентское обслуживание в связи с отсутствием эффек­тивной системы передачи информации. В другой проблемой является низ­кая эффективность маркетинговых мероприятий из-за невозможности сде­лать узконаправленную выборку клиентов, либо проанализировать преды­дущую эффективность мероприятий. И задача инициатора проекта на дан­ном этапе — правильно сориентировать свое руководство и вместе с ним выстроить всю цепочку от предпосылки до определения реальных бизнес- проблем. Общий принцип следующий: любая бизнес-проблема имеет де­нежное выражение. На чем может терять или не зарабатывать деньги ваша компания, например, из-за отсутствия единой клиентской базы?

Кстати, определенные на данном этапе бизнес-цели и бизнес-пробле­мы еще никак не связаны с конкретным С1КМ-продуктом или С1КМ-системой вообще. Возможно, задачи более эффективно и правильно можно решить определенными организационными и структурными мерами: перестроить систему стимулирования, усилить дисциплину, провести обучение и т.д.

Этап 2. Детализация целей

Именно на этом этапе инициатор проекта дает обещания. Как решить конкретную задачу? Будет ли это работать? Что компания сможет изме­нить в дальнейшем? Часто для достижения поставленных целей не требу­ется дорогостоящий программный инструментарий или изощренная стра­тегия — достаточно базовых функций по учету и контролю за информа­цией, организационной целостности, дисциплины и мотивации.

В консал­тинговых компаниях существует визуальный алгоритм, позволяющий определить, какие же функции необходимы клиенту. Он называется «Де­рево целей — задач — функциональности». Каждая стратегическая цель подразумевает решение определенных бизнес-задач (или бизнес-проб­лем). Каждая задача подразумевает набор функций или действий, позво­ляющих решить эту задачу. Примером действий, необходимых для реше­ния задачи, может быть формализация регламентов работы сотрудников отдела продаж, сопровожденных сценариями работы в системе.

Ниже приведен пример детализации возможной цели до уровня спо­соба решения задачи.

Способ
Контроль

выполнения

задач

60- -70%
20- 5
Лучший опыт
Автоматизация
рутинных 10- -20%
процедур

Соблюдение
технологии 50-70%
продаж

Из рисунка видно, что для решения различных задач могут использо­ваться одни и те же способы. Чем более универсальными являются те или иные способы, тем выше будет их приоритет реализации в дальнейшем.

Почему важно провести эту работу в укрупненном виде, уже на эта­пе внутренней продажи проекта? Потому что убедительным для руковод­ства является решение конкретных проблем бизнеса, а не сам факт ис­пользования «крутой» или «навороченной» современной системы.

Не од­но хорошее и благородное начинание разбилось о камень непонимания со стороны руководства, потому что при обосновании проекта для руко­водства использовались такие понятия, как «самая современная техноло­гия», «революция в стандартах», «требования рынка».
Цель Задача

Также на этом предварительном этапе происходит оценка трудоза­трат по проекту и появляется представление о том, что может быть реали­зовано и какими средствами. Определив проблемы, задачи и способы ре­шения, а также поняв специфику бизнеса компании, можно предвари­тельно определить перечень конкретных действий и функций и понять, насколько компании «по силам» сейчас браться за решение этих задач. При этом важно: а) представлять возможности и специфику функцио­нальности различных систем; б) знать на примерах других проектов, как

данная функциональность может быть применена для решения конкрет­ных бизнес-проблем.

Часто компании, переводя описание своих бизнес-задач и целей в список конкретных методов и функций, попадают в распространенную ловушку: не имея представления о существующих стандартных возмож­ностях систем автоматизации, им сложно правильно расставить приори­теты в автоматизации.

Например, руководство компании в качестве приоритетной задачи выделило необходимость информирования клиентов о важных событи­ях — ключевых транзакциях по счетам, специальных условиях и скидках, новых интересных для клиента продуктах и т.д. В качестве средств ин­формирования можно использовать звонок менеджера по продажам (в этом случае функция, ответственная за информирование, заключается в автоматическом назначении менеджеру по продажам соответствующей задачи — позвонить клиенту). С другой стороны, можно использовать средства рассылки по электронной почте, SMS, факсу и автоматический обзвон автоинформатором. Сложность реализации каждой из этих функ­ций может существенно превышать экономический эффект от ее внедре­ния. Не имея представления о трудоемкости и ресурсоемкости каждой из этих функций, оценить целесообразность их использования будет доста­точно сложно.

Есть риск, что составленный перечень требований к функционально­сти может оказаться неприменимым, т.к. не будет ни одной системы, об­ладающей всеми функциями. Либо формулировка требований будет не­конкретной, и под нее можно будет подвести практически любую систему.

Вот пример, иллюстрирующий приведенную выше схему. «Соблюде­ние технологии продаж» может заключаться в следующем:

| Формализация цикла продажи (описание стадий, шагов,

соответствующих каждой стадии, исполнителей для каждого шага, вероятности закрытия в зависимости от шага, отводимого времени на каждый шаг).

| Написание регламента работы для сотрудников отдела продаж, который будет подразумевать внесение информации по потенциальной сделке в систему.

| Формализация сценария работы с системой, который будет описывать способ внесения информации в систему.

| Составление и реализация в системе набора управленческих отчетов, которые будут контролировать исполнение регламента (частота контактов, эффективность продвижения по «воронке продаж», стабильность появления новых потенциальных клиентов в работе и т.п.).

При этом один продукт позволяет «прописать» цикл продажи в указан­ном виде (в виде стадий и шагов). Другой имеет набор инструментов для каждой стадии: специализированные формы и сценарии квалификации клиента, анализа потребностей клиента, возможность задать правила пред­ложения определенных продуктов (если клиент обладает заданным набо­ром характеристик, то при любом контакте клиента с организацией система рекомендует предложить ему тот или иной продукт) и т.п. И соотнесение бизнес-задачи и функций CRM-системы требует знания этих функций.

К сожалению, только реальный опыт дает понимание сложности вне­дрения той или иной функциональности под специфические потребности бизнеса. А, следовательно, уже на данном этапе опытный консультант мо­жет скорректировать ожидания компании и правильно сориентировать ее руководителей, выявив те задачи, которые при минимальных затратах по­зволяют достичь максимального эффекта.

Таким образом, при грамотном подходе к защите проекта у его ини­циатора должно быть четкое, согласованное видение того, какие пробле­мы планирует решить компания, какие функции для этого необходимы, ка­кие дополнительные работы придется совершить и какие затраты време­ни и средств для этого понадобятся. Вся эта информация должна войти в обоснование проекта. Рамки проекта на данном этапе должны быть мак­симально конкретными и целенаправленными.

Все поставщики решений и консалтинговые компании с радостью пред­ложат осуществить работы по определению и детализации бизнес-проблем и целей. Соответствующая услуга, которая может называться «предпроект- ное обследование», «постановка задачи», «разработка технико-экономиче­ского обоснования», входит в перечень возможностей любого CRM-постав- щика. Тем не менее полностью доверять сторонним консультантам в этих во­просах нельзя. «Независимые» консультанты (т.е. компании, не предостав­ляющие услуги по внедрению конкретных систем) в своих оценках будут так же оторваны от реальных возможностей современных систем, как и вы са­ми. «Зависимые» консультанты будут ориентироваться в первую очередь на возможности собственных продвигаемых систем автоматизации.

Соблюдение баланса интересов

Любой проект в области ИТ — это всегда компромисс между не­сколькими противоречивыми интересами, такими как:

| Функциональность (желание пользователей получить все необходимые им функции).

| Сроки (необходимость запустить систему как можно скорее).

| Бюджет проекта (финансовые ограничения).

| Риски проекта (возможное разочарование результатами или даже потеря инвестиций).

Помните басню про жадного купца, который пытался сшить побольше шапок из одной овчинки? В результате он выторговал семь шапок, но каж­дая из них получилась настолько маленькой, что не налезала на голову.

Та же ситуация наблюдается, когда руководитель предприятия ста­вит перед проектной командой задачу по принципу: «Нам нужна макси­мальная функциональность про запас за минимальные деньги! Да, и она нужна нам вчера.». Результатом будет пропорциональное увеличение рисков проекта, и весь экономический эффект от внедрения может быть поставлен под удар.

Очевидно, что попытка достичь максимума по каждому из приоритетов одновременно равносильна попытке сшить как можно больше шапок из од­ной овчинки. Управление проектом — это умение постоянно балансиро­вать между существующими интересами, чтобы каждый получил заслужен­ный приоритет, сохраняя при этом устойчивое равновесие.

Умение соблюсти баланс этих интересов — основной навык, необхо- S димый руководителю проекта внедрения CRM для обеспечения своего d личного и корпоративного успеха.

<< | >>
Источник: Черкашин Павел Александрович. Готовы ли Вы к войне за клиента? Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами. 2004

Еще по теме 9.4. Подготовка проекта:

  1. Подготовка и структура проекта нововведений
  2. Управление проектом технической подготовки производства
  3. 2.3. Предварительная подготовка проекта
  4. 9.6. «Домашнее задание»: подготовка к запуску проекта Знание бизнеса
  5. 16. КОМПЬЮТЕРНЫЕ ПРОГРАММНЫЕ ПРОДУКТЫ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ПРИ ПОДГОТОВКЕ И АНАЛИЗЕ БИЗНЕС-ПЛАНОВ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
  6. Глава 2. Принципы формирования и предварительной подготовки инвестиционных проектов
  7. Раздел I ОСНОВНЫЕ КАТЕГОРИИ И ОБЩАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПОДГОТОВКИ И ОЦЕНКИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
  8. 4.1. Понятие и содержание управленияинновационными проектами 4.1.1. Сущность инновационных проектов
  9. 12. РАЗДЕЛЫ БИЗНЕС‑ПЛАНА «ОКРУЖЕНИЕ И НОРМАТИВНАЯ ИНФОРМАЦИЯ», «РИСКИ ПРОЕКТА И СТРАХОВАНИЕ», «КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА»
  10. 3.4. Технологическая подготовка производства нового продукта 3.4.1. Сущность технологической подготовки ПРОИЗВОДСТВА
  11. 4.3. Планирование инновационного проекта 4.3.1. Содержание и виды ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ
  12. 25.3.1. Подготовка договора
  13. Подготовка программы ЦО
  14. Подготовка кадрового резерва
  15. Подготовка кадров
  16. 2.1. Этапы подготовки инвестиционной документации