<<
>>

Организация службы сбыта

Личные продажи — ключевая составляющая одного из элементов маркетингово го комплекса, а именно — продвижения. Но они осуществляются далеко не всеми торговыми работниками. По степени возрастания творческой инициативы выде ляют шесть типов сотрудников службы сбыта.

Разносчик.

Торговый работник, основная обязанность которого состоит исключительно в доставке продукта (например, молоко, хлеб и другие товары).

Приемщик заказовзанят оформлением либо внутренних (продавец, стоящий за прилавком), либо внешних заказов (торговый представитель, принима ющий заказ на поставку товара у менеджера супермаркета).

Миссионер. Основная задача продавца-миссионера состоит не столько в приеме заказов, сколько в формировании хороших взаимоотношений с ре альными и потенциальными потребителями или в их обучении (например, медицинский консультант, представляющий фармацевтическую фирму).

Технический консультант. Представитель службы сбыта, обладающий вы соким уровнем технических знаний (например, инженер, выполняющий функции консультанта компаний-клиентов).

Организатор спроса.

Сотрудник, использующий при организации продаж материальных товаров (пылесосы) или услуг (страхование или образова ние) креативные методы торговли.

Продавец готовых решений. Торговый представитель, специализирующий ся на устранении возникших у потребителей проблем, как правило, имею щих отношение к товарам и услугам компании, на которую он работает (на пример, компьютерные и коммуникационные системы).

Торговые работники выполняют одну или несколько задач.

Поиск потенциальных клиентов. Поиск перспективных потребителей (или направлений сбыта продукции).

Выбор целевых потребителей. Распределение времени для взаимодействий с актуальными и потенциальными потребителями.

Коммуникации.

Распространение информации о товарах и услугах компании. Продажи. Осуществление продажи посредством установле ния контакта с потребителем, представления товара, преодо ления возражений и завершения сделки.

Обслуживание. Предоставление различных услуг потреби телям: консультации по возникшим проблемам, оказание тех нической помощи, организация решения финансовых вопро сов и обеспечение доставки товара.

Сбор информации. Проведение исследования рынка и со ставление отчета.

Аллокация (распределение). Определение первоочередных получателей товара в периоды товарного дефицита.

Менеджмент фирм уделяет большое значение вопросам организации и функционирования службы сбыта, а именно по становке ее целей и задач, разработке стратегии, вопросам ее структуры, размера и системы вознаграждения (рис. 17.1).

Задачи и стратегия службы сбыта

Менеджмент каждой компании должен четко поставить пе ред службой сбыта конкретные задачи. Все шире распрост раняется тенденция включения в задачи торгового персона ла не только показателей по объему продаж и обеспечению прибыли, но и поиска творческих путей удовлетворения по требителей, о чем свидетельствует пример фирмы Tiffani.

Рис. 17.1.

Организация службы сбыта

Выполняя поставленные перед службой сбыта задачи, со временные торговые работники часто действуют как «менедже ры-посредники», устанавливающие контакты между различ ными специалистами покупающих и продающих компаний. Увеличение объема продаж требует коллективных действий и поддержки службы сбыта другими специалистами фирмы: ру-ководством высшего звена (когда под угрозой выполнение крупных заказов); специалистами, обеспечивающими техни ческую информацию и обслуживание до, во время и после про дажи товара; персоналом службы сервиса, ответственным за ус тановку, техобслуживание и предоставление потребителям других услуг; административными работниками, в том числе аналитиками, агентами по оформлению заказов и секретарями. В качестве примера успешной ориентации на командную рабо ту по сбыту продукции обратимся к опыту корпорации Du Pont.

Когда в компании узнали, что для выращивания зерновых тре-буются гербициды с длительным сроком действия (т. е. реже применяемых), решение проблемы было поручено команде, в состав которой входили специалисты по химии, сбыту и марке тингу. Продажи предложенного группой продукта в первый же год производства составили $57 млн.1 После того как менеджмент компании поставит задачи и разработает стратегию сбыта, необходимо определить профиль и число торговых работников. Торговый персонал компании состоит из работающих на полной или неполной ставке служа щих фирмы. Он подразделяется на внутренний торговый персонал, который рабо тает в офисе, контактируя с потребителями по телефону или принимая их на рабо чих местах, и на полевых торговых работников, совершающих поездки для встреч с потребителями. Контрактный торговый персонал состоит из представителей ком пании-производителя, торговых агентов и брокеров, которым выплачивается ко миссионное вознаграждение за совершенные ими продажи.

Структура службы сбыта

Стратегия службы сбыта оказывает влияние на ее структуру. Если компания прода ет однотипную продукции географически удаленным предприятиям единственной отрасли, ее менеджмент, скорее всего, отдаст предпочтение территориальной струк-туре службы сбыта. Если компания поставляет разнообразные товары различным покупателям, менеджменту следует выбрать товарную или рыночную структуру службы сбыта. В табл. 17.1 представлены наиболее часто используемые структуры.

Таблица 17.1. Варианты структур службы сбыта

Территориальная. За каждым торговым представителем закрепляется географическая территория для организации продаж всего ассортимента товаров компании. Такая структура позволяет четко сформулировать обязанности работников и увеличивает заинтересованность торговых представи телей в установлении деловых связей. Так как поездки каждого представителя фирмы ограничены небольшой территорией, транспортные издержки относительно невелики

Товарная. Важность знания торговым персоналом атрибутов продукции, а также развитие тор говых подразделений и управления товарными запасами обусловили структурирование систем сбыта многих компаний по товарному принципу.

Такая структура особенно удобна в случаях, когда компания производит технически сложную продукцию или ассортимент ее товаров очень широк

Рыночная. Нередко торговый персонал компаний специализируется на обслуживании конкрет ных отраслей или групп потребителей, для чего создаются специальные отделы службы сбыта. Основное преимущество рыночно ориентированной структуры заключается в хорошем знании потребностей своих клиентов. Основной недостаток — территориальная разбросанность потре-бителей, требующая дорогостоящих деловых поездок

Комплексная. Если компания продает широкий ассортимент товаров разным группам потреби телей и действует в обширном географическом регионе, ее менеджмент может принять решение об использовании различных комбинаций структур службы сбыта и специалистов по продажам (территориально-товарная, территориально-рыночная, товарно-рыночная и др.). Предполага ется, что торговый представитель отчитывается перед одним или несколькими менеджерами по ассортименту и персоналу

Каждая компания уделяет особое внимание крупным заказам. Самые важные и крупные заказы компании могут обслуживаться группами стратегического уп равления заказами, сотрудники которых постоянно закреплены за одним из кли ентов и часто имеют собственные офисы на его предприятиях. Например, компа ния P&G разместила подобную группу в центральном офисе своего крупнейшего клиента, компании Wal-Mart. Благодаря улучшению системы поставок экономия партнеров уже составила $30 млрд, а валовая прибыль возросла почти на 11%.

По мере изменения рынков и экономических условий компании-поставщики дол жны пересматривать структуру службы сбыта. Исследование авиакомпании British Airways, например, показало, что ее служба сбыта демонстрировала отличные резуль таты с точки зрения продаж В2С — «фирма-потребителю», но ей требовалось уделять больше внимания продажам В2В — «фирма-фирме». Поэтому авиакомпания увели чила число менеджеров по «ключевым клиентам», стремясь «сфокусировать внима ние на клиентах, которые приносят наибольшую ценность».

Размер службы сбыта

После определения стратегии и структуры службы сбыта компания готова к уста-новлению размера, который будет зависеть от желаемого охвата потребителей. Для установления численности сотрудников службы часто применяется метод трудо затрат, который включает следующие этапы: 1) покупатели классифицируются на группы в зависимости от годового объема закупок; 2) для каждой группы устанав ливается показатель частоты контактов (количество визитов в год); 3) численность покупателей каждой группы умножается на соответствующую частоту контактов, что после суммирования дает годовое количество визитов торговых представителей в целом по региону их деятельности; 4) устанавливается среднее количество визи тов, которые может осуществить за год торговый представитель; 5) требуемое число торговых представителей вычисляется путем деления общих трудозатрат (рассчи танных на 3-м этапе) на среднее количество визитов одного представителя (рассчи танное на 4-м этапе).

Предположим, что компания оценивает число потребителей в группе А в 1 тыс., а в группе Б — 2 тыс. Каждого потребителя из группы А необходимо посетить 36 раз в год (36 тыс. контактов в год), а из группы Б — 12 раз (24 тыс. контактов в год). Таким образом, служба сбыта компании должна осуществлять 60 тыс. контактов в год. Пусть средний торговый представитель взаимодействует с потребителями в те чение года 1 тыс. раз. Следовательно, компании требуются 60 штатных сотрудников службы сбыта.

Из-за высоких затрат многие компании сокращают свои службы сбыта, а для поддержания отношений с клиентами активно используют Интернет. Например, компания Bethlehem Steel, несколько лет назад наполовину сократив свою службу сбыта, предложила клиентам просматривать товарные списки, размещать заказы и следить за транспортировкой, используя web-сайт компании.

Системы вознаграждения персонала

ДЛЯ привлечения высококлассных торговых специалистов менеджмент компа нии должен установить уровень и определить компоненты эффективной систе мы вознаграждения сотрудников службы сбыта. Уровень оплаты труда должен учитывать «текущую рыночную цену» на работников данной специальности и квалификации. Если в сфере труда сложилась определенная «цена труда» торго вых представителей, отдельно взятой фирме не остается ничего другого, как сле довать в «фарватере» рынка. Однако ориентироваться на этот показатель доста точно трудно, так как часто он весьма приблизителен, а публикации данных

о заработной плате по отраслям промышленности достаточно редки и отличают ся высокой степенью обобщенности.

Затем компании необходимо определить четыре компоненты оплаты труда тор-гового персонала — постоянные выплаты, переменные выплаты, возмещение на кладных расходов и виды дополнительных выплат. Постоянные выплаты — это фиксированная заработная плата, которая должна удовлетворять потребности ра ботников в стабильном доходе. Переменные выплаты в виде комиссионных, премий или участия в прибыли компании предназначены для стимулирования и поощре ния дополнительных усилий с их стороны. Возмещение накладных расходов плеч тор говым представителям возможность совершать деловые поездки и компенсирует связанные с ними расходы на разъезды, питание, проживание и представительство. Дополнительные выплаты, такие как оплачиваемый отпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии и страхование жизни, призваны обеспечить уверен ность работников в завтрашнем дне и удовлетворение от труда. Фиксированное воз награждение удобно в случаях, когда имеют место значительные сезонные перепа ды в объемах продаж или когда компания поставляет технически сложные товары, продажи которых требуют командного труда. Применение комиссионных и других видов переменных выплат наиболее эффективно в тех случаях, когда уровень про даж цикличен или зависит от личной инициативы сотрудников.

Постоянные и переменные выплаты лежат в основе трех типов систем оплаты труда: фиксированный оклад, система комиссионных и комбинации этих систем. Только четверть всех фирм использует какую-либо одну из систем (оклады или комиссионные), остальные — различные их комбинации, когда соотношение ок ладов и комиссионных выплат широко варьируется.

Система окладов обеспечивает сотрудникам службы сбыта стабильный доход, сти-мулирует их участие в других составляющих процесса продаж и влияет на формиро вание оптимального числа покупателей. Такая система оплаты труда относительно проста в управлении и способствует снижению показателей текучести кадров. Систе ма оплаты труда на основе комиссионных привлекает более производительных ра ботников, обеспечивает высокую мотивацию, позволяет ослабить контроль деятель ности персонала и оптимизирует расходы на осуществление продаж.

Комбинированная система оплаты труда сочетает преимущества обеих систем. Применение систем вознаграждений, включающих фиксированные и переменные выплаты, позволяет компаниям увязать переменные составляющие оплаты труда торгового персонала с различными стратегическими целями организации. Менед жеры некоторых компаний отмечают новую тенденцию в оценке эффективности служб сбыта — снижение значения количественных показателей и возрастание роли таких факторов, как повышение доходности, удовлетворение и сохранение потребителей. Например, компания IBM премирует работников за удовлетворение покупателей, степень которого определяется в ходе регулярных опросов клиентов.

<< | >>
Источник: Филип Котлер. Маркетинг менеджмент. 2006

Еще по теме Организация службы сбыта:

  1. Управление службой сбыта
  2. 34. Организация призыва на военную службу. Основание и порядок предоставления отсрочки и освобождения от военной службы.
  3. 2. Организация сбыта товаров
  4. 7.4. Методы и системы сбыта. Система сбыта фармацевтической продукции
  5. 7.6.1 Финансовая служба и административная организация
  6. 4.2. Роль службы управления персоналом организации
  7. 8.3. Организация финансовой службы
  8. 7.1. Финансовые службы коммерческой организации (предприятия)
  9. 7.2.4. Роль службы управления персоналом в организации обучения кадров
  10. 2.1. Организация бухгалтерской службы и учета
  11. 5.ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА
  12. Организация аудиторской службы
  13. 4.1. Организация служб управления персоналом на основе целевого подхода
  14. ГЛАВА 8. Организация финансовой службы предприятия
  15. 16.3. Создание информационной службы компании и организация ее деятельности в Интернет