<<
>>

МЕТОДЫ ОТБОРА, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ПРИ НАЙМЕ И ПРОДВИЖЕНИИ ПО СЛУЖБЕ

Ступень 3. Беседа по найму. Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются с включением беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

проводимые по схеме;

слабоформализованные;

выполняемые не по схеме.

В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов.

Основное различие между типами беседы заключается в:

подходе к беседе служащего фирмы, проводящего ее;

типе информации, которую желает получить фирма;

сущности конкретной ситуации.

В беседе первого типа, проводящий заранее готовит список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. Во многих организациях США используется стандартный бланк, на котором проводящий беседу служащий отмечает ответы заявителя на вопросы. Многие вопросы имеют перечень готовых вариантов ответа, и проводящему беседу приходится только отмечать ответы заявителя в заранее предусмотренных графах. Такие беседы имеют очень ограниченный характер, а получаемая информация не дает широкого представления о заявителе и возможности приспосо-бить ход беседы к ответам заявителя.

Данный подход стесняет и заявителя, который не всегда способен ответить на вопросы.

Для проведения бесед второго типа заранее готовятся только основные вопросы, но проводящий беседу может также приготовить и прощупывающие вопросы. Хотя этот метод требует тщательной подготовки от ведущего беседу, он допускает большую гибкость, чем беседа первого типа. Служащий может задавать вопросы в тех областях, которые в данном конкретном случае заслуживают большего внимания. Однако при менее схематизированных беседах их трудно повторять.

В беседах третьего типа требуемая подготовка совсем невелика. Проводящий беседу служащий готовит лишь список тем, которые следует затронуть, а иногда не делает даже этого.

Главным преимуществом этого типа беседы является свобода, позволяющая проводящему беседу подстраиваться к ситуации и конкретным заявителям. Метод характеризуется спонтанностью, но при проведении беседы недостаточно опытным служащим могут возникать отклонения от темы, непоследовательность и как результат — нарушение планов обеих сторон. Имеются, однако, воз-можности планирования и бесед подобного типа. Студенты часто сталкиваются с вербовщиками, единственным вопросом которых, кроме открывающих и закрывающих беседу шуток, является просьба «расскажите о себе». Вместе с тем когда этим методом пользуется опытный работник, то появляется возможность выяснения, казалось бы, недоступной информации, в результате чего становится возможным очень четкое разделение заявителей.

Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на заявителя (например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая заявителя), то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.

Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка — тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и под этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

Существует проблема ошибок, основанных на контрасте, когда проводящий беседу служащий находится под впечатлением (положительным или отрицательным) от предыдущих заявителей Например, когда просто квалифицированный заявитель следует за выдающимся претендентом на место, то его характеристики, в результате отброшенным может оказаться хороший, квалифицированный работник, по контрасту показавшийся слабым. Вот краткие рекомендации, которые следует учитывать при проведении беседы:

Необходимо внимательно слушать, что и как говорит заявитель.

Слушание в отличие от слышания — активный процесс, требующий сосредоточения. Часто, проводя беседу, служащие планируют свой следующий вопрос тогда, когда надо слушать заявителя.

Важно следить за поведением заявителя так же, как слушаете его речь. Пытаясь получить наиболее полную информацию о сидящем перед вами человеке, не игнорируйте то, что многие считают самым значительным способом общения, «язык движений».

Нельзя забывать о требованиях, предъявляемых характером работы, так как нередко большее, чем следует, значение при-дается отдельным чертам либо манерам, которые так сильно привлекают или отталкивают служащего, что решение принимается исходя из того, что никак не относится к характеру предлагаемой работы.

Необходимо установить баланс между недостаточно слишком схематизированными вопросами. Слишком много первых —- и беседа превратится в бесполезный разговор, слишком много вторых — и беседа станет похожей на допрос.

Решение следует принимать, только имея всю необходимую информацию. Некоторые заявители «расходятся» медленнее, чем другие, и то, что поначалу кажется не заинтересованностью, может исчезнуть через несколько минут, оказавши просто сдержанностью. Никогда не оценивайте человека первому впечатлению.

Образец бланка для беседы с кандидатом на соответствующую вакантную должность в данной организации имеет следующий вид:

Дата 200 г.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

Рейтинг (оценка)

Комментарии

при принятии решении о рейтинге (оценке)

учитываете не только то, что претендент может делать, но так

же его стабильность, трудолюбие, упорство, умение общать

ся с другими, уверенность в себе, качества лидера.

возраст, причины подачи заявления на эту работу, а также

семейное положение и состояние здоровья.

Беседу проводил

На вакантную должность

6. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые явля-ются важными критериями отбора. Умению проводить беседу можно научиться. Служащие, проводящие беседы, нередко счи-тают, что их единственной задачей является отбор лиц, наиболее подходящих для работы.

Но это хотя и основная, но единственная их задача. Второй задачей является реклама. Вы должны внушить собеседнику значимость вашей фирмы. Обязанностью этого служащего является также «обучить» заявителя особенностям предлагаемой работы, невидимым с первого взгляда.

Ступень 4. Тесты по найму. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являю тесты по найму. Психологи и специалисты разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Для секретаря такими способностями могут быть: умение печатать на машинке и стенографировать, а также контактность.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка, при подаче заявления о приеме на^работу на одной из ступеней отбора кандидатов. Могут попросить предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы.

Чтобы рекомендательное письмо оказалось полезным, бно должно отвечать определенным условиям. Автор письма должен знать уровень продуктивности и качества работы заявителя и быть достаточно компетентным, чтобы его оценить. И, наконец, информация автора рекомендательного письма должна соответствовать истине.

Если заявитель сам получает отзыв, для передачи по месту запроса, выполнение условия не гарантировано, так как многие люди не захотят писать свое настоящее мнение о заявителе, поскольку последний может его прочитать. В результате авторы подобных писем или сосредоточиваются на недостатках заяви-теля, или преувеличивают егоположительные качества.

Если прежние работодатели дают только общую минималь-ную информацию, то польза от рекомендательных писем невели-ка. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику заявителя, с тем, чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы.

Ниже в табл.54 для наглядности показана типичная процедура принятия решения на работу.

ТИПИЧНЫЕ ПРОЦЕДУРЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ О ПРИЕМЕ НА РАБОТУ

Таблица 54 Наименование этапа Кто проводит Цель этапа 1. Предварительная Специалисты Предварительное вы отборочная беседа с службы УП явление качеств работ претендентом или линейный ника, особенностей его менеджер самораспределения, по ведения, внешности 2. Заполнение бланка Прете НДЄІГГ Представление инфор заявления и автобио мации о своем профес графической анкеты сиональном и жизнен ном пути и уровне под готовки 3. Беседа по найму (фор Специалист по Составление профес мализованная — с ис найму, интер сионального мнения 0 пользованием стандарт вьюер, вер степени пригодности ного опросного листа, бовщик претендента слабоформализован- ная — с включением не скольких обязательных вопросов) 4. Тестирование про Специалист по Ознакомление претен фессиональных и лич тестированию, дента с будущей рабо ностных качеств эксперт, пси той - холог 5. Проверка отзывов и Специалисты Измерение профессио рекомендаций, пред службы УП с нальных и личностных ставленных претенден привлечением качеств претендента том экспертов с прежних мест работы пре тендента 6. Медицинский осмотр Заполнение Получение экспертной мед. опросни оценки добросовестно ка) сти и честности пре тендента 7. Принятие решения о Руководитель Выявление психофи приеме на работу и ус зиологических качеств ловиях найма претендента

Ступень 6. Медицинский осмотр. Некоторые организации тре-буют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполнили ме-дицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. При-чины д ля такого требования следующие: в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма; необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.

Ступень 7. Принятие решения. Прием на работу заканчивает-ся подписанием двумя сторонами трудового договора на основании тарифного соглашения работодателей и профсоюзам наемных работников.

В США рекомендации и послужной список проверяются у 97% претендентов, свободное интервью берется у 81 %, приемочным испытаниям подвергаются 75 % претендентов, медицинскому осмотру — 52%, стандартизованное интервью берется у 47% претендентов на вакансии. Кроме того, при найме исполь-зуются: результаты изучения кандидатур специализированной сторонней организацией, тестирование на рабочем месте, в ре-альных условиях работы, тестирование умственных способно-стей (но этому подвергается только каждый четвертый или пятый претендент). Еще реже используется заочное анкетирование с помощью бланков заявлений и автобиографической анкеты, тестирование других личных качеств. 6%) претендентов соглашаются и проходят испытания на «полиграфе», более известном как «детектор лжи».

Среди способов тестирования в Германии распространен метод «Assessment Center», под которым понимается комплексный, стандартизованный метод выявления и оценки различных способностей соискателей, разбиваемых на группы (обычно по 6—8 человек), в которых реализуются разнообразные, как правило, многодневные, многокритериальные программы тестирования. Проведение тестов должно выявить такие характеристики, как социальная компетентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить, эмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли и др. Оценка потенциала не должна стро-иться на Использовании только одного метода, а должна опи-раться на комбинацию различных методов.

Система методов оценки способностей претендентов, наиболее распространенных в Германии, приведена в таблице 55.

<< | >>
Источник: Перерва П. Г. . Самомаркетинг менеджера и бизнесмена. — Ростов н/Д: Феникс,2003. — 592 с. (Серия «Психология бизнеса»). 2003

Еще по теме МЕТОДЫ ОТБОРА, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ПРИ НАЙМЕ И ПРОДВИЖЕНИИ ПО СЛУЖБЕ:

  1. Аттестация при продвижении по службе
  2. МЕТОДЫ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ПРИ АУТСОРСИНГЕ
  3. Основные проблемы при найме персонала
  4. Критерии отбора, наиболее часто используемые работодателями
  5. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ОТБОР И ПРИЕМ НА ГОСУДАРСТВЕННУЮ СЛУЖБУ
  6. Карьерный отбор кандидатов на службу
  7. 16.4. Оценка своего продвижения по службе
  8. Глава VПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ОТБОР И ПРИЕМ НА ГОСУДАРСТВЕННУЮ СЛУЖБУ
  9. 10.4. Особенности информационных технологий, используемых в органах налоговой службы
  10. 38.1. Необходимость введения специального режима налогообложения при СРП. Понятия, используемые при заключении СРП
  11. Методы отбора элементов выборки
  12. Варианты ситуации при отборе проектов.
  13. 3.2. ТЕХНОЛОГИИ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ПРИ РАЗРАБОТКЕ
  14. 21.2. Понятия, используемые при исчислении налога
  15. 44. Методы, используемые в сметном планировании
  16. 44. Методы, используемые в сметном планировании
  17. 2. Методы и модели, используемые в финансовом менеджменте
  18. Метод дохода от используемого капитала ("ДОИК")
  19. 4.5.ПОНЯТИЯ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ПРИ ВЕКСЕЛЬНОМ ОБРАЩЕНИИ