<<
>>

2.1. Кому не нужна стратегия CRM

Прежде чем более детально разбирать конкретные сферы примене­ния CRM в качестве стратегии развития бизнеса, рассмотрим случаи, когда данная стратегия плохо применима или ее использование не даст долж­ного уровня отдачи.

Правила неприменимости

В первую очередь необходимо понимать, что стратегия CRM возникла как ответ на изменение внешней рыночной среды — рост конкуренции и, как следствие, рост ожиданий клиентов в области качества обслуживания.

Конкуренция существовала всегда. Она была между первобытными племенами за наиболее комфортные места обитания, она была между го­сударственными институтами СССР за осуществление ключевых научных разработок. Тем не менее никогда еще успех в конкурентной борьбе не был так зависим от клиента.

В новых условиях стратегия CRM имеет существенные преимущества перед ставшим традиционным индустриальным подходом, построенным вокруг способности произвести продукт. С другой стороны, она требует от предприятия существенной перестройки и кардинальной смены приори­тетов, что всегда связано с дополнительными затратами и рисками.

Идти на затраты и риски имеет смысл только тогда, когда ожидаемый эффект сможет компенсировать неминуемые трудности. Я бы даже сказал более жестко: когда выживание компании зависит от ее способности эффектив­но использовать возможности CRM-стратегии.

Соответственно, мы подошли к первому правилу неприменимости стратегии CRM.

Правило №1

Стратегия CRM слабо применима там, где нет конкуренции или ее уровень недостаточно высок.

Сферы бизнеса, жестко контролируемые и управляемые единым цен­тром (будь то монополист-производитель или государство), скорее всего, не будут нуждаться в решениях CRM в их традиционном понимании, пото­му что главным и определяющим фактором успеха в такой индустрии яв­ляется наличие продукта и сама способность его продавать.

Клиенты бу­дут выстраиваться в очередь и сами осуществлять весь комплекс меро­приятий, связанных с покупкой и дальнейшим обслуживанием.

Когда же отрасль становится более конкурентной, в ней появляется несколько игроков, каждый из которых имеет доступ к продуктам на рав­ных условиях. С этого момента успех бизнеса определяется уже не проду­ктом как таковым, а наличием клиентской базы, способной приносить ус­тойчивые долгосрочные доходы. Начинается борьба за клиента. Причем борьба может осуществляться путем ценовых войн (которые опустошают в первую очередь самих поставщиков и обедняют уровень сервиса клиен­тов) или же путем более качественного обслуживания клиентов. Здесь-то и появляется потребность в CRM как инструменте дешевого развития, по­тому что это позволяет существенно улучшить качество обслуживания и расширить диапазон предоставляемых сервисов, а также увеличивать масштабы бизнеса без снижения качества.

В России в последние три-четыре года отрасли экономики одна за другой переходят из первой категории во вторую, т.е. становятся открыты­ми для равноправной конкуренции. Первыми в этот список попали теле­коммуникационные и финансовые компании, поставка и обслуживание компьютерного и другого технологического оборудования. Показательный пример подобного перехода, происходящего сейчас на наших глазах, —

розничные продажи автомобилей в Москве в последний год. Список по­добных отраслей уже достаточно внушительный и растет с каждым днем.

Тем не менее в стране осталось еще много отраслей, в которых дав­ление конкуренции минимально. В первую очередь это государственные монополии или компании, владеющие уникальными ресурсами, спрос на которые будет существовать всегда и не зависит напрямую от качества клиентского обслуживания.

Современная рыночная среда очень скоротечна. Отрасли, которые еще десятилетие назад казались наиболее несокрушимыми примерами плано­вой экономики, становятся более конкурентными и клиенто-ориентирован- ными: телекоммуникации, электроэнергетика — лучшие тому примеры.

Примером компаний с низким уровнем конкуренции являются «кар­манные» структуры — сервисные предприятия, банки, транспортные под­разделения. Обслуживая одного крупнейшего клиента, они не рискуют его потерять и, соответственно, не хотят вкладывать ресурсы и время в развитие подобных отношений.

Другая ключевая характеристика стратегии CRM — персонализация, т.е. адаптация предлагаемых продуктов и услуг, маркетинговых инициа­тив и технологии продаж под потребности конкретного потребителя. Дан­ная характеристика является одной из наиболее мощных с точки зрения экономической отдачи, но и одной из наиболее затратных при создании. Очевидно, что бизнес, который строится на постоянном потоке проходя­щих клиентов, вряд ли сможет воспользоваться данным преимущест­вом — мы можем просто не успеть воспользоваться возможностями кросс-продаж и дополнительных продаж прежде, чем потеряем клиента из виду на долгое время (возможно, навсегда). Отсюда второе правило неприменимости CRM.

Правило №2

Стратегия CRM не имеет смысла, когда клиенты представляют собой поток случайных прохожих.

Наиболее очевидным примером может служить киоск по продаже хот-догов на привокзальной площади. Большинство покупателей — слу­чайные прохожие, приезжающие в город или спешащие на уходящий по­езд. Качество и вежливость по отношению к покупателям вряд ли станет ключевым конкурентным преимуществом.

Мне сложно придумать хороший пример из корпоративного мира для иллюстрации данного правила — большинство современных компаний так или иначе заинтересованы в долгосрочных качественных отношениях со своими клиентами. Однако мы включили данное правило по одной простой причине: до сих пор многие руководители российских компаний относятся к своим клиентам как к обезличенному потоку покупателей. Они вкладывают средства в рекламу для привлечения этого потока в свой магазин и забывают о клиенте в тот момент, когда он его покидает, с по­купкой или без.

До тех пор пока бизнес ведется по принципу привокзального киоска с хот-догами, стратегия CRM не даст существенной отдачи.

Следующим ключевым преимуществом стратегии CRM является воз­можность масштабирования и роста бизнеса. Мы уже упоминали о том, что CRM часто называют стратегией дешевого роста, так как она дает возмож­ность «выжать максимум» из уже существующих ресурсов — рынков, воз­можностей, клиентских отношений. Это преимущество теряет всякий смысл, если бизнес по каким-то причинам не заинтересован в росте и развитии.

Мы не раз сталкивались с предпринимателями — собственниками бизнеса, которые вывели свой бизнес на определенный уровень и не за­интересованы в дальнейшем росте, потому что это связано с риском, до­полнительными инвестициями, проблемами в управлении. «Лучше сини­ца в руках, чем журавль в небе» — вот их основная аргументация. Отсю­да следующее правило.

Правило №3

Стратегия CRM не нужна, если нет заинтересованности в росте бизнеса.

Не нам судить о дальновидности подобной политики. Тем не менее, если вы работаете в такой компании, вряд ли тема CRM привлечет серьез­ное внимание собственников бизнеса.

Парадоксально, но именно неспособность организовать эффектив­ное управление растущей клиентской базой собственники подобных ком­паний называют в качестве основного фактора, сдерживающего разви­тие. «Я очень дорожу репутацией своей компании, — говорит директор небольшой специализированной ИТ-компании со штатом в 20 человек. — Наши клиенты знают нас очень хорошо и готовы платить за наши услуги хорошую цену. Я могу спокойно привлечь еще нескольких крупных кли-

ю

ентов, однако тогда я рискую потерять контроль над качеством и ставлю под удар отношения со стратегическими клиентами».

Мы плавно подошли к следующему правилу, которое ограничивает ис­пользование CRM чаще всего. Формально оно звучит следующим образом.

Правило №4

Стратегия CRM требует определенного масштаба. Малый объем биз­неса не окупит инвестиций в ИТ- и бизнес-процессы.

Смысл же его очень прост: часто возможности CRM оказываются не по карману. Внедрение эффективной стратегии CRM — это не только по­купка программного обеспечения, которое само по себе не дешевое; это еще консалтинг по внедрению, отвлечение лучших специалистов от их ос­новной производственной деятельности для объединения данных, накоп­ления знаний и регламентации бизнес-процессов.

Как любая новая технология, CRM сначала становится доступной крупному бизнесу (в грубом представлении «крупная» — это компания с оборотом более $1 миллиарда), затем ее цена существенно опускается, и она распространяется среди широких слоев средних компаний (оборот от $200 миллионов до $1 миллиарда). Следующим шагом становится повсе­местное распространение новой технологии среди малых предприятий — этот порог технологиям CRM еще только предстоит преодолеть...

Следует учесть еще один немаловажный фактор, определяющий воз­можные ограничения по применению CRM в той или иной отрасли: вос­приимчивость к информационным технологиям как таковым. Это связано с последним правилом.

Правило №5

Стратегия CRM немыслима без технологий.

Мы неоднократно упоминали о том, что CRM не является программой или конкретной технологией. Это скорее принципы ведения бизнеса. Тем не менее все эти принципы реализуемы только на основе современных информационных технологий: они необходимы для организации кана­лов взаимодействия с клиентами, они необходимы для учета информа­ции, аналитики и отчетности. При этом в одних отраслях экономики ИТ исторически играют важную роль, в других — уже сам по себе компью­тер в диковинку.

Например, сферы туристических услуг или продажи недвижимости могли бы стать главными потребителями стратегии CRM. Именно здесь долгосрочная ценность каждого клиента максимально высока: попав один раз в сферу интересов, он может всю жизнь приносить доходы и участвовать в кросс-продажах. Однако усилия, потраченные на разъяс­нительную работу среди руководителей этих компаний, не принесут то­го результата, которого можно добиться, работая, скажем, с телекомму­никационными или финансовыми компаниями. В первом случае руково­дители компаний в большинстве своем очень недоверчиво относятся к ИТ и воспринимают любые нововведения в этой сфере «в штыки»; во втором случае технологии являются неотъемлемой частью бизнеса, и руководителю не нужно, по крайней мере, объяснять, зачем сотрудни­кам нужны компьютеры.

<< | >>
Источник: Черкашин Павел Александрович. Готовы ли Вы к войне за клиента? Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами. 2004

Еще по теме 2.1. Кому не нужна стратегия CRM:

  1. 2. Кому нужна стратегия CRM? Применение CRM в различных сферах экономики
  2. Нужна ли стратегия CRM малому бизнесу
  3. 1.2. «Индустриализация» продаж и маркетинга, или Зачем нужна стратегия CRM?
  4. Стратегия CRM-поставщика интегрированных телекоммуникационных услуг
  5. 3. Маркетинг в стратегии CRM
  6. Вопросы, которые решаются только на основе стратегии CRM
  7. 8. Место CRM в стратегии электронного бизнеса
  8. Для чего нужна прибыль.
  9. ТРЕНИНГ:КОМУ ОН НУЖЕН?
  10. Для чего нужна отчетность?
  11. 1.4. Определения CRM
  12. 7.2. Для чего нужна общая характеристика отрасли?
  13. Зачем нужна эта книга?
  14. К КОМУ ОБРАТИТЬСЯ?
  15. Кому идти?
  16. К кому могут прийти с проверкой
  17. Кому идти на рассмотрение