<<
>>

13.2. Анализ конкурентов

После того как выделена группа конкурентов, прово дится их анализ. Анализ конкурентов ведется в трех основ ных направлениях:

анализ конкурентоспособности товаров;

анализ маркетинговой деятельности конкурентов;

анализ общей конкурентоспособности фирм.

Эти направления взаимосвязаны, так как маркетинг — одна из функций фирмы и один из элементов конкурен тоспособности фирмы.

А товар — один из элементов мар кетинга. Анализ конкурентоспособности товаров представ лен в подразделе 4.3.

Анализ маркетинговой деятельности конкурентов про водится по основным элементам комплекса маркетинга. Можно выделить следующие направления и вопросы ана лиза:

Товарная политика. Необходимо проанализировать, ка ких направлений придерживается конкурент при управле нии своими товарами и насколько они оказываются эф фективными.

Какой уровень качества закладывает конкурент в свои товары, какого соотношения «цена—качество» при-держивается?

Комплектация товара. Что входит в товарную едини цу у конкурента.

Какие дополнения имеются к основ ному продукту? Насколько это целесообразно, по мнению аналитики?

Упаковка товара. Насколько она удобна,, привлека тельна и т. д. Какие функции придает конкурент упа ковке?

Ассортимент товаров. Анализ этого направления можно выполнить детально или укрупненно в соот ветствии с разделом 15.

Использование марочных обозначений. Марочные стратегии, которых придерживается конкурент. Сте пень известности его марок. Позиционирование ма рок на рынке.

Ценовая политика, сбыт и сбытовая политика, продви-жение товаров. Анализ этих компонентов комплекса мар кетинга конкурента можно провести при помощи соответ ствующих разделов данного пособия.

Достаточно объективным показателем, отражающим положение предприятия в конкурентной среде, является доля рынка, принадлежащая ему на конкретном товарном рынке.

Обычно доля определяется по отношению к сово-купному объему продажи какого-либо товара всеми фир мами, работающими на данном рынке.

(13.3)

где d, — доля І-Й фирмы в обшей продаже товара А; Vt — объем продажи товара А /-й фирмой, руб. В зависимости от доли, принадлежащей конкурентам, можно охарактеризовать их роль на рассматриваемом рын ке, как показано в табл. 13.4 [4]. Таблица 13.4 Позиции конкурентов в зависимости от их доли рынка Доля рынка, % Позиция фирмы на рынке 40 и выше Лидер рынка 20-40 Претендент на лидерство (предприятие с сильной позицией) 10-20 Последователь (предприятие со слабой позицией) Менее 10 Либо фирма, работающая водном сегменте («обитатель линии»), либо фирма с очень слабой позицией на рынке

Данная шкала дает статическую оценку конкурентов, т. е. их положение на рынке в данный момент времени. Но поскольку конкурентная среда динамична, то относитель-ное положение конкурентов со временем меняется. В связи с этим представляет интерес анализ положения конкурентов на рынке в динамике. Это можно сделать с помощью мат-рицы формирования конкурентной карты рынка [4], пред ставленной в табл. 13.5.

Таблица 13.5

Матрица формирования конкурентной карты рынка Изменения доли предприятия на рынке Виды конкурентов (по доле рынка) Лидеры рынка Сильные конку-ренты Слабые конку-ренты Аутсай-деры 1 2 3 4 5 Предприятия с быстро улучшающейся конкурент-ной позицией А-1 В-1 С-1 И-1

Окончание табл. 13.5 1 2 3 4 5 Предприятия с улучшаю-щейся конкурентной позицией А-2 В-2 С-2 0-2 Предприятия с неизменив-шейся позицией А-3 В-3 С-3 О-З Предприятия с ухудшаю-щейся позицией А-4 В-4 С-4 0-4 Предприятия с быстро ухудшающейся позицией А-5 В-5 С-5 0-5

Данная матрица позволяет не только определить поло жение конкурента в настоящее время, но и спрогнозиро вать его положение и его действия на рынке в ближайшее время. Вероятно, что лидеры А-1 и А-2 будут склонны про должать конкурентное наступление и обострять борьбу с основными конкурентами.

Конкуренты в позициях А-3 и А-4 будут стремиться сохранить лидирующее положение. В положении А-5 предприятие не сможет удержать поло жение лидера и отступит в позицию В.

Предприятие В-1, имеющее сильную конкурентную по зицию, имеет шансы занять место лидера, поэтому оно бу дет предпринимать соответствующие действия. Позиции В-2 и В-3 дают ему возможность предпринять атакующие действия, В-4 и В-5 — вынуждают его бороться за сохране ние собственного положения на рынке.

Предприятие, занимающее слабую конкурентную пози цию С-1, С-2, С-3, будет вести активные оборонительные действия, в зависимости от ситуации даже переходить в атакующие действия. Конкурент в позициях С-4, С-5 либо займется диверсификацией своей деятельности, либо пе рейдет в другой сегмент. И, наконец, предприятие-аутсай- дер постарается избежать конкуренции или уйдет с рынка (Э-4, Э-5), а в трех первых позициях — начнем активно за щищать свою долю или свой сегмент рынка.

Анализ положения конкурентов на рынке можно прове сти с помощью метода «Три доли» [18]. Этот метод предпо-лагает рассмотрение трех показателей фирм-конкурентов:

а) доля рынка (см. выше);

б) доля «разума»: процент потребителей, которые, отве чая на вопрос «Назовите фирму, название которой в первую очередь приходит вам на ум при упоминании данной отрасли», вспоминают анализируемого кон курента;

в) доля «сердца»: процент потребителей, которые точно так же в ответ на вопрос «Назовите фирму, товар ко торой вы предпочли бы купить», назвали конкурента.

Данный метод позволяет сопоставить два вида инфор мации — статистические данные о продаже товаров каж дым конкурентом и оценки потребителей, полученные с помощью опроса. Между названными тремя показателями существует взаимосвязь. В табл. 13.6 приведены соответ ствующие показатели трех конкурирующих фирм за три года, которые иллюстрируют эту взаимосвязь.

Таблица 13.6 Доля рынка, доля «разума» и доля «сердца» (%) Кон-курен-ты Доля рынка Доля «разума» Доля «сердца» 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. А 50 47 44 60 58 54 45 42 39 Б 30 34 37 30 31 35 44 47 53 В 20 19 19 10 11 11 11 11 8

Как видно из данных табл.

13.6, конкурент А владеет наибольшей долей рынка, которая, однако имеет тенден цию к уменьшению. Частично негативная динамика объяс няется снижением его доли «разума» и «сердца». Принад лежащая конкуренту Б доля рынка постоянно возрастает, возможно, в результате реализации стратегии, направлен ной на возрастание долей «разума» и «сердца». Конкурент В, судя по всему, выпускает недостаточно качественный то вар, а его комплекс маркетинга недостаточно привлекате лен для покупателей. Предприятия, у которых доли «разу ма» и «сердца» возрастают, увеличивают и свою долю рынка и прибыль.

Оценка конкурентов по системе 111—-555 В 1996 г. Экс пертный институт Торгово-промышленной палаты РФ вы полнил оценку конкурентоспособности российской эконо мики по методике, которую можно использовать и для оценки конкурентов. Оценка проводится экспертным ме тодом. Оцениваются три характеристики продукции пред приятия: конкурентоспособность, качество и цена. Интер валы оценок — от 1 до 5. Один балл присваивается при низком уровне фактора, по мнению эксперта. Для конку-рентоспособности и качества один балл — это наихудший уровень, а для цены, наоборот, — наилучший. Оценка «5» для конкурентоспособности и качества — наилучший ва риант, а для цены — наихудший. Среднему уровню соот ветствуют 3 балла.

Возможные сочетания оценок у лидеров:

551 — высокая конкурентоспособность, высокое каче ство, низкая цена; это наилучшее сочетание, оно характер но, например, для японских товаров.

555— все высокое, т. е. фирма добилась успеха на рын ке при высоких ценах, подкрепленных высоким качеством товара.

511 — высокая конкурентоспособность при низком ка честве и низкой цене; такое сочетание характерно для вос- точноазиатских фирм, которые имеют успех, продавая де шевые, но низкокачественные товары.

Анализ общей конкурентоспособности фирмы-конку- рента предполагает изучение положения дел и возможнос тей этой фирмы по шести основным аспектам производ-ственно-хозяйственной деятельности.

Общий подход к управлению предприятием (менедж мент),

Производственная деятельность предприятия.

Научные и технологические исследования.

Маркетинговая деятельность.

Кадры и управление персоналом.

Финансы и финансовая деятельность.

Начать можно с общей характеристики каждого фактора деятельности конкурента. Результаты анализа могут быть организованы в виде табл. 13.7.

Таблица 13. 7 Показатели, характеризующие предприятие Краткая характеристика 1 2 Менеджмент предприятия Общие цели фирмы Здесь необходимо проанализировать миссию предприятия, основные стратегические цели и стратегии. Это позволяет в какой-то степени спрогнозировать возможные действия конкурента Предприниматель-ская культура Необходимо проанализировать систему цен-ностей, норм и правил деятельности, приня тых у конкурента. Сюда относятся структура управления, формальные и нормативные связи между сотрудниками, отношения между руко-водством и подчиненными, стиль руководите лей и их философия Область деятельности Необходимо установить общий вид деятель ности и функции предприятия в системе рынка (поставщик — производитель — оптовик — розничный продавец); форму собственности, территориальные границы, уровеньдиверси- фикации или специализации Имидж и репутация фирмы Необходимо выяснить, какой имидж сложился у фирмы и какую репутацию она имеет среди покупателей, партнеров, конкурентов, государственных служб, СМИ Роль маркетинга на предприятии Здесь необходимо показать, какое влияние имеет маркетинг на деятельность предприятия; насколько деятельность руководителя и функциональных специалистов предприятия (конструкторы, технологи, экономисты и т. д.) проникнута принципами маркетинга Анализ конкурентоспособности фирмы-конкурента

Продолжение табл. 13.7 1 2 Производство Оборудование Краткая характеристика качества, моральной и физической новизны или, наоборот, износа оборудования, используемого конкурентом в производстве Технологии Характеристика производственных технологий конкурента: трудоемкость процесса, гибкость, уровень механизации, автоматизации Производственная мощность Возможность производителя увеличить объем выпуска существующих продуктов, параллель но освоить выпуск новых продуктов. Эта воз-можность зависит от оснащенности и исполь-зованных основных фондов, структуры издержек, числа работающих Производственное планирование и управление Качество этого планирования, его организация, используемые приемы. Организация управле ния производством у конкурента Сырье, материалы,

комплектующие

изделия Оценка качества используемых элементов производства, выявление и характеристика поставщиков конкурента Научные исследования Мощность исследо-вательской и кон-структорской базы Размер бюджета исследований, число работни-ков, занятых исследованиями, организация работ, эффективность исследований Патентная защита товаров Наличие у фирмы патентов на изобретения, регистрация технологических новшеств и т. д. Маркетинг Маркетинговые стратегии

Товарная политика Ценовая политика Сбытовая политика Продвижение товаров Анализ маркетинговой деятельности конку-рентов рассмотрен выше. Его результаты также могут быть представлены в данной таблице

Окончание табл. 13.7 1 2 Кадры Профессиональная В этих подразделах анализа необходимо дать структура оценку работников предприятия конкурента Возрастная струк и качества управления персоналом на этом тура предприятии Уровень квалифика ции и образования работников Система подбора кадров на пред приятии Система мотивации сотрудников Финансы Размер капитала Здесьдается оценка финансово-экономичес Финансовый баланс кого состояния предприятия (общая эксперт Основные финан ная оценка и/или цифровые данные об основ совые показатели ных финансовых показателях предприятия) предприятия Возможность полу чения кредитов Страхование

Помимо табл. 13.7 результаты анализа конкурентоспо собности фирм могут быть оформлены в виде сравнитель ной оценки, представленной в табл. 13.8.

Таблица 13.8

Сравнительный анализ деятельности фирм конкурентов (фрагмент) Показатели предприятия Наше предприятие Конкурент А Конкурент Б Производство: — оборудование 4 5 5 — технология 4 5 4 — производственная 4 5 5 мощность и т. д. Сумма баллов

На основе анализа полученных экспертных оценок и оценок аналитиков выявляются сильные и слабые стороны каждого конкурента. Результаты анализа показывают, с кем из конкурентов предприятию целесообразно вступать в конкурентную борьбу и по каким направлениям.

<< | >>
Источник: Шаповалов В.А.. Управление маркетингом и маркетинговый анализ. 2008

Еще по теме 13.2. Анализ конкурентов:

  1. 8.8. АНАЛИЗ ПОВЕДЕНИЯ КОНКУРЕНТОВ НА РЫНКЕ
  2. Анализ деятельности конкурентов
  3. 4. Проведение анализа цен и товаров конкурентов
  4. 13. АНАЛИЗ КОНКУРЕНЦИИ И КОНКУРЕНТОВ
  5. 5. Проведение анализа цен и товаров конкурентов.
  6. В бизнесе нужно думать не о конкурентах, а о Клиенте. Однако о конкурентах нужно помнить.
  7. 3.3. Стратегические группы конкурентов
  8. Конкуренты
  9. 3.3. Выбор конкурентов для слежения
  10. ОЦЕНИТЕ КОНКУРЕНТОВ
  11. 4. Оценка конкурентов
  12. 3.2. Определение конкурентов предприятия
  13. 4.3. Оценка конкурентов
  14. 7.6. Как дела у ваших конкурентов?
  15. Новые конкуренты.
  16. Конкурентные рынки и конкуренты
  17. 4. Рынки и конкуренты
  18. Продукция конкурентов.
  19. 13. Имеют лишь несколько реальных конкурентов
  20. 15.3. Коммуникации предпринимательской фирмы с конкурентами