<<
>>

Каким, собственно, бизнесом мы занимаемся?

Основная ошибка, которую совершают деловые парт, неры, бывшие ранее коллегами, — это вера, что их деловые взаимоотношения будут напоминать те, что были у них в прошлом. Именно поэтому они не проясняют характер своих отношений и цели, стоящие перед создаваемым ими бизнесом.
Билл и Мэк в этой истории полу, чили болезненный урок, когда их деловое предприятие просуществовало менее года.

За четыре года совместной работы в Министерстве обороны Билл и Мэк установили вполне устраивающие обоих профессиональные и личные взаимоотношения. Примерно в одно и то же время они вышли в отставку, чтобы продолжить карьеру в частном секторе: Билл в качестве предпринимателя, а Мэк — как управляющий проектами крупной строительной фирмы.

Несколько лет спустя, продолжая поддерживать контакт во время встреч на различных конференциях и визитов в офисы друг друга, они решили вновь объединиться в команду и начать новое дело на основе уже существующей фирмы Билла. Мэк применит свои управленческие таланты, необходимые для завершения проектов в срок и удовлетворения запросов клиентов, а Билл освободится от этого и сможет расширять бизнес и осуществлять общее руководство компанией.

Можно было вообразить, что вернулись старые времена.

Билл и Мэк снова были вместе, готов1^решать одну из тех задач, с которыми им уже доводилось справляться в прошлом, в то время как рынок, казалось, созрел для того, чтобы стать точкой приложения их объединенного опыта и умения.

Однако было одно очевидное отличие. В своей ПОСТО-ЯННОЙ погоне за новыми идеями и видами бизнеса Билл развил ориентацию на высокие технологии. Он знал обо всех компьютерных программах с «переднего края» и об их потенциальных приложениях в его области. С другой стороны, Мэк лишь недавно познакомился с персональ-ным компьютером. Он все еще предпочитал работать ста-рым добрым способом, с остро отточенным карандашом и разграфленной бумагой.

Эти инструменты прекрасно служили ему на протяжении последних лет, когда он ра-ботал на крупную фирму. Различие в стилях стало раз-личием в подходах к работе, различием в отношении к

персоналу и, наконец, различием в характере той новой работы, которую Билл и Мэк искали для компании.

С самого начала их совместной деятельности Билл почувствовал, что его деловые цели входят в конфликт с целями Мэка. Билл представлял себе перемещение компании на передний край научно-технической мысли, гДе она могла бы нетрадиционно использовать передовые технологии ДЛЯ удовлетворения потребностей Н0ВЫ)( клиентов. Мэк же видел перспективы компании В Тра ДИЦИОННОЙ сфере, В обслуживании обычных клиентов по привычным технологиям.

Через полгода непрекращающихся споров о путЯх развития компании первоначальные маркетинговые уСи. лия заглохли окончательно, а моральный дух персонала упал. Служащие не могли решить, чьи же идеи являются основополагающими для компании. В конце концов Билл и Мэк решили, что им необходимо составить стратегический план развития компании и получить некоторые консультации о возможных путях для этого.

Они сделали то же, что и многие другие небольшие фирмы: наняли консультанта, чтобы тот подготовил бизнес-план и маркетинговую стратегию, и надеялись, что это позволит им восстановить взаимопонимание и видение общих целей.

Полагая, что лучший для него выход из создавшегося положения — двигаться вперед и брать все под свой контроль, Билл взял этот вопрос в свои руки и работал непосредственно с консультантом, чтобы составить список целей компании. В результате получился документ, отражавший исключительно идеи Билла и написанный на языке, который звучал для Мэка как иностранный.

Мэк не понимал, как Билл мог завершить работу над целями компании, не посоветовавшись с ним. Разве он —- не одно из первых лиц в фирме? Мэк считал себя таковым, но теперь уже не был уверен в этом на сто процентов. Почему Билл стремится повести компанш\ю пути неопределенности и риска?

Опасаясь худшего, Мэк начал втайне встречаться с теми служащими, которые разделяли его взгляды на будущее фирмы.

Вскоре офисные работники раздели*

днсь на два лагеря, приверженных разным доктринам, готрудничество между членами команд, работавшими цаД проектами, было разрушено, и Мэк начал вербовать сторонников, чтобы уйти из компании и основать но- в0е предприятие под своим руководством.

Билл следил за деятельностью Мэка и терпел ее, не пытаясь разобраться, что заставляет того действовать по-добным образом. По мере нарастания критического от-ношения Мэка к направлению развития фирмы усили-валась и отчужденность Билла. И в конце концов, когда Мэк начал изыскивать способы покинуть компанию, при-хватив с собой нескольких ключевых сотрудников, Билл фактически получил полномасштабную «дворцовую ре-волюцию» в своей фирме.

Анализ

Что произошло в компании?

Какие ошибки совершили Билл и Мэк?

Мэк полагал, что может обращаться с Биллом так же, как это было в годы подчиненности ему Билла по службе. Но ситуация поменялась на обратную: это Билл владел фирмой и крутил руль в том направлении, которое считал верным. Билл даже не совсем четко представлял себе, зачем он хочет, чтобы Мэк присоединился к бизнесу, и каких результатов ожидает от него.

Когда Мэк получил это неясное предложение от Билла, он решил, что речь идет о продолжении их сотрудничества в той же манере, как это было в годы их совместной службы.

В то время как Мэк проявил наивность, полагая, что ег° прошлые отношения с Биллом — достаточно проч

ная основа для доверия и взаимопонимания в будущем Билл так и не сумел сформулировать условия их со' трудничества в новой обстановке. Для Мэка они былц равными партнерами если не в финансовом плане, то по крайней мере, в профессиональном. А Билл ясно видел, что его бизнес нуждается в человеке со способностями, которые Мэк столь удачно демонстрировал в про-шлом.

Тогда как основные полномочия и ответственность на сей раз лежали на Билле, он тем не менее не хотел ставить Мэка перед фактом, что именно идеи Билла будут задавать направление развития компании.

Это нежелание в сочетании с неопределенностью их взаимоотношений сделало крайне сомнительной эффективность их совместной работы.

Урок Впрок

Существует достаточно много способов установить ясные и четкие взаимоотношения с деловыми партнерами. Но если вам не удалось сделать это на начальном этапе совместной деятельности, вы упустили лучшую возможность.

Приверженность к однажды полученному впечатлению о чьей-либо компетентности в быстро меняющихся условиях современного бизнеса может привести к напряженным взаимоотношениям и дорогостоящ"4^ перебоям в становлении нового бизнеса.

Ясно представляйте себе мотивы, по которым ЛЮДИ присоединяются к вашей команде. Спрашивайте их о том, чего они хотят этим достичь. Если они предполагают двигаться в ином направлении, нежели вы, их вряд ли можно отнести к вашей команде.

Хорошо ли вы себе представляете тот бизнес, которым хотите заниматься, и какая команда нужна вам для этого?

• Можете ли вы сказать, какого рода способности сотрудников вашей фирмы окажутся наиболее ценными для вас?

<< | >>
Источник: Карлсон Д.. Типичные ошибки малого бизнеса. — СПб: Питер Ком,1998. — 224 с.. 1998

Еще по теме Каким, собственно, бизнесом мы занимаемся?:

  1. Организации и индивидуальные предприниматели, занимающиеся игорным бизнесом
  2. Единственная причина заниматься бизнесом — делать деньги из воздуха.
  3. 3.3. Качественные различия субъектов предпринимательского бизнеса. Типы собственности в бизнесе
  4. Век живи - век учись. Особенно если занимаешься бизнесом.
  5. ЧАСТЬ 12. НАЧАЛО И ВЫГОДЫ ВАШЕГО СОБСТВЕННОГО БИЗНЕСА
  6. Определение права собственности и других вещных прав в бизнес-плане.
  7. 6.2. Коллективный предпринимательский бизнес на базе групповой (совместной) и кооперативной собственности
  8. 6.3. Коллективный предпринимательский бизнес на базе условно-долевой собственности
  9. Совместные предприятия позволят вам сосредоточиться на собственном ключевом бизнесе, одновременно развивая, расширяя и выгодно используя партнерские объединения
  10. 6.1. Коллективный предпринимательский бизнес на базе неопределенно-коллективной и ассоциативной собственности
  11. По каким критериям классифицируются рынки?
  12. 19.6. Каким должен быть Интернет-трейдинг
  13. 9.2.2. По каким тарифам платить страховые взносы
  14. Политическое лидерство, каким его видит общество