<<
>>

6.4. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ВНЕДРЕНИИ КОНТРОЛЛИНГА

Изучение опыта и ошибок предшественников, конечно же, не застраховывает от появления новых ошибочных решений. Тем не менее было бы неразумно повторять негативный опыт других предприятий.
Мы остановимся лишь на самых распространенных ошибках, возникающих на стадии внедрения и становления контроллинга.

Ошибки в понимании сущности и задач контроллинга. К числу очень грубых ошибок, которые могут полностью дискредитировать идею и концепцию контроллинга, следует отнести простое переименование классического бухгалтера в контроллера. Руководитель предприятия должен сначала понять, что такое контроллинг, затем осознать его необходимость для фирмы и лишь потом шаг за шагом начать закладывать кирпичики в фундамент системы контроллинга. Если персонал не поймет собственной выгоды от внедрения контроллинга, то даже самые высококвалифицированные консультанты по контроллингу не смогут ничего сделать. Сотрудники должны быть убеждены в том, что контроллинг дает больше шансов иметь работу в долгосрочной перспективе, получать устойчивую и достаточную заработную плату, т.е.

привносит в жизнь работников чувство уверенности в будущем.

Во время семинара по контроллингу в "Helaba Bank" (Германия) один из участников задал вопрос: "С какого года у вас внедрен и функционирует контроллинг?" После небольшого замешательства и выяснения отношений с переводчиком относительно точности перевода референт ответил, что их банк последовательно создает систему контроллинга уже более 10 лет, все время адаптируя ее к изменяющимся условиям окружающей среды. Контроллинг нельзя позаимствовать или купить в готовом виде, чтобы затем моментально внедрить на фирме. Его нужно создавать, учитывая обобщенный опыт и полученные в результате анализа практики контроллинга рекомендации.

Концептуальная ошибка при построении системы контроллинга возникает и в том случае, если контроллеру ставится задача "указывать руководителям подразделений на их ошибки".

Люди в абсолютном большинстве не любят признавать свои ошибки, а следовательно, без особой любви относятся к тем, кто на них указывает. Кроме того, всегда опасно для собственной карьеры критиковать людей, облаченных властью.

Задача контроллинга заключается не в поиске виновных лиц, а в выявлении и устранении причин, которые помешали достижению цели. На предприятии должна быть создана атмосфера терпимого отношения к промахам и ошибкам персонала, желания разобраться в причинах и обстоятельствах неправильных действий. Если специалисты и руководители направлений знают, что за их ошибки они получат суровое наказание, то они либо вообще перестанут проявлять инициативу, либо будут советоваться с начальством по каждой мелочи, либо займутся обманом и приукрашиванием реальной ситуации.

Чтобы контроллер не боялся за свою карьеру и положение на предприятии, отдел контроллинга не должен находиться на низших ступенях иерархической лестницы. С другой стороны, нельзя давать контроллингу и излишних полномочий, так как при определенных обстоятельствах контроллеры, обладая обширной информацией о состоянии дел в подразделениях предприятия, могут "терроризировать" руководство среднего звена.

Ошибки в выборе целей. Одно из определений контроллинга звучит так: "Контроллинг представляет собой такую концепцию организации, которая позволяет выявить ответственность за прибыль на предприятии и предложить обоснованные меры по достижению заданного уровня прибыли". Большинство руководителей считают прибыль главной целью деятельности коммерческого предприятия. На практике же многие предприятия ставят соподчиненные цели: высокий уровень ликвидности, доля рынка, рост объемов продаж, сохранение персонала, снижение риска.

Если прибыль выбрана в качестве основной цели, то нужно обязательно уточнить временной аспект: идет ли речь о прибыли в краткосрочном либо долгосрочном периоде. Так, предприятие может заметно улучшить ситуацию с прибылью, если оно откажется от инвестиций в новое оборудование, прекратит профилактические ремонты, снизит издержки на рекламу.

Но это означает, что сегодняшнее благополучие достигнуто за счет перекладывания проблем и трудностей на будущие периоды.

Другая существенная ошибка заключается в смешении различных понятий прибыли. Известно несколько видов прибыли:

• планируемая и фактическая "управленческая" прибыль, т.е. полученная в результате сравнения планируемых и фактических издержек и доходов за период;

|6-22W

• бухгалтерская прибыль, определяемая на основе нормативных документов, издаваемых правительственными органами, полученная по данным бухгалтерского учета.

Для контроллинга как контролирующей и управляющей системы в первую очередь важна прибыль "управленческая". Выбирая в качестве контролируемой величины бухгалтерскую прибыль, следует помнить, что ее исчисление строго регламентируют различные положения и инструкции. Например, существует разрешенный норматив отнесения расходов на рекламу в себестоимость продукции. Таким образом, если руководство запланировало проведение рекламной кампании и ее бюджет превышает нормативную величину расходов, то при расчете налогооблагаемой прибыли в расходы будут включены нормативные затраты на рекламу. Получается, что фактическая прибыль будет ниже той, которую покажет отчет бухгалтерии. Из этого примера видно, что бухгалтерская прибыль не отражает реального состояния дел на предприятии. Иначе и быть не может, так как этот показатель предназначен для внешней отчетности предприятия.

Выбор контролируемых величин зависит от цели предприятия. Допустим, предприятие поставило перед собой цель повысить рентабельность инвестированного капитала в предстоящем плановом периоде по сравнению с предыдущим на 10%. В качестве контролируемых величин, если принять за основу оценки модель Du Pont - показатель ROI, можно рассматривать объем продаж, изменение основного и оборотного капитала, а также прибыль. Однако предложенную модель не всегда целесообразно использовать без определенных доработок.

Распространенной ошибкой контроллинга при выборе контроли-руемых показателей является рассмотрение интегральных показателей, характеризующих доходы или расходы.

Возьмем для примера показатель объема продаж.

В модели Du Pont этот показатель рассматривается как итоговый результат, полученный из отдела продаж или бухгалтерии. Если объем продаж в стоимостном выражении вырос на 10% при неизменных затратах на основной и оборотный капитал, следовательно, и прибыль выросла на эту же величину, т.е. поставленная цель достигнута. Однако это не совсем так. Констатируя увеличение объема продаж в стоимостном выражении, не учитывают, за счет чего был достигнут рост. Возможно, что увеличение объема продаж обусловлено интенсивными про

дажами в кредит по более высокой цене либо существенными скидками и соответствующим ростом объема продаж в натуральном выражении.

При такой политике продаж достигаются хорошие показатели оборачиваемости и рентабельности, если их рассчитывать по модели Du Pont. Но продажи в кредит связывают надолго в обороте собственные средства предприятия, следовательно, возникает проблема рефинансирования выпуска следующей партии продукции, т.е. предприятие должно брать кредиты под финансирование оборотных средств. Кроме того, часто появляются проблемы с возвращением дебиторских задолженностей, что чревато серьезными последствиями для кредиторов.

Таким образом, если контролировать продажи, то кроме интегрального показателя продаж в информационной системе контроллинга на предприятии должны быть предусмотрены, в частности, отдельные показатели:

объем продаж за наличные (касса, расчетный счет);

объем продаж в кредит с разбиением по срокам;

объем продаж со скидкой в цене или уменьшение суммы дохода с оборота по сравнению с обычными продажами.

Чрезмерное увлечение одной из функций контроллинга. При гиперболизации какой-либо функции система контроллинга получается ограниченной и не дает того эффекта, который от нее можно ожидать. Чаще других происходит увлечение учетно-контрольными и аналитическими функциями на основе вторичной информации. Большинство руководителей предприятий, осознав необходимость применения системы контроллинга, начинают его внедрение с построения системы управленческого учета и стараются развивать это направление. Но учет - лишь одна из функций менеджмента. Ему должно предшествовать планирование, как в оперативном, так и стратегическом разрезе. Далее необходима система контроля, анализа и отчетности, ориентированная на менеджмент. Учет также теряет свой смысл, если на предприятии не будет создана система анализа отклонений и выработки корректирующих мероприятий. Поэтому, принимая решение о внедрении системы контроллинга, следует использовать комплексный, но не островной, подход к реализации рас-сматриваемого управленческого нововведения.

Избыточное или недостаточное количество информации. На многих предприятиях становится практикой ежемесячное предостав

ление отчета отдела контроллинга правлению или директорату. Зачастую эти отчеты носят либо описательный характер (например, "результаты за прошедший период ухудшились, так как снизился объем продаж"), либо напоминают подробный отчет аудитора или ревизора. Этого не должно быть.

Отчет контроллинга должен ответить на ряд вопросов.

Достигнуты ли поставленные цели? Если нет, то какие причины помешали этому?

Какие существуют возможности для устранения установленных отклонений или повышения степени вероятности достижения цели?

Распространенная ошибка заключается в избыточности контролируемых показателей. Желая оперативно и адекватно оценивать экономическую и финансовую ситуацию на предприятии, руководство требует от службы контроллинга создания системы контроля, охватывающей по возможности большее число показателей с еженедельной отчетностью об их состоянии. Либо, напротив, желая продемонстрировать значимость подразделения контроллинга в организации, сотрудники этого отдела перегружают руководителей избыточной текущей информацией. Это приводит к тому, что высококвалифицированные специалисты - и контроллеры, и менеджеры - вынуждены тратить большую часть своего рабочего времени на сбор и анализ статистики, а также подготовку или изучение отчетов. В таком режиме работы перспективное мышление специалистов душится в зародыше, на него просто нет времени.

Ошибки в выборе источников информации. Во многих организациях проблему источников поступления сигнальной информации, на основании которой судят о степени достижения предприятием поставленных целей, решают достаточно просто - сигналы должны поступать из тех подразделений, которые занимаются вопросами учета, калькуляции, бухгалтерской и статистической отчетности. Против такого подхода есть ряд возражений.

1. Система бухучета и внешней отчетности регулируется юридическими нормативными актами государства, поэтому задача подразделений финансового учета заключается вовсе не в том, чтобы отразить реальную прибыль или рентабельность предприятия. Главное - своевременно и в соответствии с их требованиями отчитаться перед налоговой инспекцией, различными фондами и акционерами.

2. Зафиксированные в бухгалтерском учете факты не всегда соот-ветствуют реальным событиям (амортизационные отчисления, пере-оценка средств, начисленные, но не полученные проценты и т.д.)

Главное в финансовом учете - информация о процессах, происшедших на предприятии в прошлом, и ее практически невозможно прямо использовать для перспективного управления.

Существует опасность, что всеобъемлющая система бухучета будет сигнализировать о значительных отклонениях плановых и фактических величин по малосущественным показателям. Конечно, увеличение в два раза затрат на телефонные разговоры - факт примечательный, однако если в себестоимости производства эта величина составляет сотые доли процента, то вряд ли стоит сообщать об этом на очередном заседании правления.

Если все же в качестве источников сигнальной информации выбраны только подразделения учета и внешней отчетности, то не следует ждать от контроллера большего, чем он может дать в результате анализа и обработки имеющейся вторичной информации.

Одной из задач контроллинга является создание системы информационного обеспечения, которая должна служить руководству предприятия в качестве поставщика сигналов для принятия решений. Но не следует забывать, что зачастую одних сигналов недостаточно, к ним нужно дать соответствующую интерпретацию. Рассмотрим пример, иллюстрирующий необходимость толкования полученных сигналов.

В 1960-е гг. Бостонской Консалтинговой Группой была открыта и описана так называемая кривая опыта. Исследования проводились на предприятиях по производству полупроводников в США. Сущность открытия заключается в следующем: "При каждом удвоении объемов выпуска продукции удельные производственные издержки снижаются на относительно постоянную величину, которая колеблется в диапазоне 20-30%".

Если, по данным службы контроллинга, наблюдается отклонение от теоретической кривой, то это должно указывать на плохое управление издержками. Но ведь данная закономерность выведена при определенных допущениях. Не стоит торопиться с поспешными выводами. Ведь причина отклонения от известной закономерности может заключаться в том, что параллельно с ростом объемов выпуска были реализованы мероприятия по существенному улучшению каче

ства выпускаемой продукции, А это объективно могло способствовать росту издержек на материалы, комплектующие, зарплату. Таким образом, поступающие сигналы не стоит рассматривать механистически. Основной смысл сигналов заключается прежде всего в том, что они должны обострять аналитическое мышление лиц, принимающих решения.

Прочие ошибки. Среди прочих ошибок как наиболее распространенные можно отметить:

фокусирование внимания на затратах и жесткий контроль бюджетов;

отсутствие анализа доходов и рисков;

внедрение контроллинга без предварительного анализа достоверности нормативной базы предприятия и организационно- технологических процессов;

встраивание контроллинга в структуру финансовой или планово-экономической службы предприятия;

попытка внедрить контроллинг "снизу вверх".

Отдельно стоит остановиться на том, в каких случаях нецелесообразно внедрять контроллинг на предприятии.

Контроллинг имеет смысл, если руководство предприятия действительно делает выводы из отчетов и реализует соответствующие мероприятия. Это можно установить исходя из прошлого опыта управления на фирме. Если этого нет, то внедрение системы контроллинга не имеет смысла.

Если предприятием руководит авторитарист, который убежден, что он и сам все знает и для принятия решений ему не нужна аналитическая информация. Для такого типа руководителей контроллинг может служить лишь для того, чтобы снять с себя ответственность в случае принятия неверных решений, возложив ее на подразделения контроллинга.

Если среднее звено управления осознает, что контроллинг выявит неэффективность работы подразделений и личную некомпетентность, то внедрять контроллинг преждевременно. Очень высока вероятность сопротивления со стороны среднего звена управления мероприятиям по внедрению контроллинга. Возможна также дискредитация контроллинга как концепции управления в глазах рядовых сотрудников. В связи с этим было бы ошибочным начать активную работу по внедрению контроллинга, не проведя работу по анализу, оценке, обучению и воспитанию персонала предприятия.

<< | >>
Источник: А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова. Контроллинг. 2006

Еще по теме 6.4. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ВНЕДРЕНИИ КОНТРОЛЛИНГА:

  1. 4.9. Типичные ошибки при проведении реинжиниринга
  2. Основные типичные ошибки и недостатки при подготовке контрактов
  3. 6.2. ФАЗЫ ВНЕДРЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА
  4. 6.3. ТЕМПЫ ВНЕДРЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА
  5. 5.3.ФАЗЫ И ТЕМПЫ ВНЕДРЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА
  6. Типичные ошибки
  7. Типичные ошибки
  8. 18.1. Типичные ошибки в бизнес-планировании
  9. Типичные ошибки
  10. Типичные ошибки
  11. ГЛАВА 18.Типичные ошибки в бизнес-планировании
  12. Типичные ошибки
  13. Типичные ошибки