<<
>>

9.1. Основные шаги

Под организацией контроллинга традиционно понимают его место в орга низационной структуре предприятия. При организации (внедрении) кон троллинга прежде всего возникают следующие вопросы:

В каком звене организационной структуры предприятия должны быть сосредоточены и выполняться задачи контроллинга?

Каким будет круг задач отдела контроллинга? Как задачи контрол линга интегрируются с задачами других подразделений предпри ятия?

Какие полномочия по принятию решений имеет контроллер?

Какие подразделения других уровней воздействуют на работу отде ла контроллинга?

Какова последовательность процессов контроллинга?

В принципе задачи контроллинга может выполнять или специализи-рованный отдел, или структурные подразделения предприятия, которые, кроме этого, имеют и другие задачи (например, отдел учета, плановый отдел, руководство предприятия, подразделения исполнительного уровня).

В даль-нейшем мы будем исходить из необходимости создания специального под-разделения контроллинга, поскольку именно при таком подходе — с доста-точно большим объемом задач — возможна наиболее эффективная работа отдела контроллинга (лучшая общая координация, центральная инстанция для соответствующей коммуникации, квалификация).

Первый этап — определение конкретных задач контроллинга — должен быть продуман особенно глубоко и тщательно, поскольку задачи конт роллинга служат существенным критерием при принятии решений на

следующих этапах.

Своевременный поиск сил, которые могут стимули ровать развитие контроллинга как с профессиональной точки зрения, так и со стороны руководства, способствует не только соответствующему иерархическому позиционированию контроллинга, но и улучшает его восприятие на предприятии.

Второй этап — определение полномочий при принятии решений — и в литературе, и на практике вызывает разногласия и зависит от специфи ки предприятия.

Определение полномочий связано с решением — прини маемым на следующем этапе — об организационном расположении конт роллинга как штабного подразделения или подразделения линейного уровня. Что касается места в иерархии предприятия, то не оспаривается мнение, что контроллинг должен быть расположен достаточно высоко. Что при этом имеется в виду? Часто встречаются такие решения: контроллинг как штабная функция единственного управляющего делами, как функция руководства предприятия (правления), как штабная функция коммерчес кого директора или как линейная функция, непосредственно подчиненная коммерческому директору.

Для определения внутренней организации контроллинга необходимо ответить на следующие вопросы:

Какие задачи должны быть поручены отдельным структурным еди ницам контроллинга?

Какие иерархические уровни должен иметь контроллинг?

Нужны ли специализированные должности контроллеров (например, контроллер по кадровым вопросам) и можно ли при определенных обстоятельствах организационно интегрировать их в соответствую щие подразделения (при сохранении, например, профессиональной, дисциплинарной подчиненности центральному контроллингу)?

Совокупность всех решений, принятых на этих этапах, обобщается в описании рабочих мест контроллеров и документируется в руководящих указаниях по их работе и нормам поведения.

На последнем этапе необходимо разработать программу обучения, ко торая раскрывала бы участникам результат внедрения или улучшения системы контроллинга и знакомила бы их с положениями, регулирующи ми организацию и процессы реализации задач контроллинга, и новыми инструментами (рис. 9.1).

Решение всех вышеперечисленных вопросов организации контрол линга приводит к созданию целостной системы контроллинга на пред приятии. Однако останавливаться на этом неправильно, поскольку кон троллинг необходимо понимать как систему, которая постоянно разви вается и совершенствуется. «Архитектор» организации контроллинга должен планировать «открытые двери» и «свободный взгляд» для новых требований и вызовов. Самые интересные современные требования мы обсудим в главе 10.

<< | >>
Источник: Horvath & Partners. Концепция контроллинга. 2006

Еще по теме 9.1. Основные шаги:

  1. 8.1. Основные шаги
  2. 6.1. Основные шаги
  3. Первые шаги к тиражированию бизнеса
  4. ПАРОЛЬ "ЛЕССЕПС": ШАГИ НАСЕРА
  5. 1. Первые шаги к тиражированию бизнеса
  6. Теоретическое исследование предполагает следующие шаги
  7. первые шаги при ведении переговоров с кредитором
  8. ГЛАВА 14 Возникновение и первые шаги государств Латинской Америки
  9. 4.2. Стоимость основных средств. Оценка и износ основных средств. Источники финансирования воспроизводства основных средств
  10. ДВИЖЕНИЕ ОСНОВНЫХ СРЕДСТВ И ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ ИХ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА
  11. Понятие основного капитала. Виды основных средств и способы оценки их стоимости
  12. 4.1. Сущность основных средств (основного капитала) предприятия. Источники их формирования, состав иструктура
  13. 6.3. Основные средства (основной капитал) предприятий: понятие, классификация, особенности воспроизводства, пути улучшения использования
  14. Основные средства (основной капитал) предприятий
  15. ТЕМА 4. Основные средства (основной капитал) предприятий
  16. 23.1. Основные понятия и условия применения системы налогообложения при выполнении соглашений о разделе продукции 23.1.1. Основные понятия
  17. Понятие, классификация и оценка основных средств. Задачи учета основных средств
  18. Понятие, классификация и оценка основных средств. Задачи учета основных средств
  19. 5.2. Покупка основных средств 5.2.1. Первоначальная стоимость основных средств
  20. Учет арендованных основных средств Понятие аренды основных средств