Заключительный кейс
На протяжении многих лет многие международные компании с нетерпением ожидали появления единого, интегрированного рынка ЕС. К числу таких компа
ний принадлежат компании, выпускающие так называемую «белую технику» — такие бытовые приборы, как холодильники, посудомоечные машины, кухонные плиты, стиральные машины и сушильные автоматы.
(В прошлом оборудование для кухни и прачечной выпускалось в белом цвете, отсюда и название «белая техника». Бытовая электротехника, такая как радиоприемники, телевизоры и стереомагнитофоны, выпускалась в коричневом цвете, поэтому потребительские товары длительного пользования этого типа получили название «коричневая техника». Повсеместное использование разных цветов при изготовлении бытовой техники в наши дни делает эти названия в определенной степени устаревшими.)Создание единого рынка в Европе изменило методы ведения бизнеса, используемые производителями «белой техники». В прежние времена им приходилось создавать свои продукты, приспосабливая их характеристики к техническим стандартам (во многих случаях противоречивым), существующим в 15 разных странах ЕС.
Согласованные производственные стандарты, которые были приняты после принятия Закона о единой Европе, позволяют промышленным компаниям привести свою продукцию к единому стандарту, что, в свою очередь, позволяет существенно сократить затраты на разработку продукта и издержки на его производство. Снижение ограничений на торговлю между странами — членами ЕС позволяет таким компаниям сосредоточить производство на одном предприятии и поставлять продукцию этого предприятия на рынки всех стран ЕС. Устранение ограничений на рекламу в разных странах ЕС облегчает процесс создания панъевропейских брендов, что, в свою очередь, приводит к сокращению затрат на маркетинг и распределение продукции. Ликвидация правительствами стран — членов ЕС физических барьеров и пограничных пунктов, а также отмена ограничений на конкуренцию в сфере грузоперевозок приводят к повышению эффективности управления в сфере логистики и товародвижения.Одна из компаний, наиболее активно стремящихся завоевать новый европейский рынок, — это Whirlpool, крупнейший в мире производитель «белых» бытовых приборов. Руководство компании четко определило свое видение этого рынка:
Среди свойств европейского рынка бытовой техники есть две характеристики, результирующее влияние которых представляет для компании Whirlpool особый интерес: во-первых, европейские потребители расходуют из семейного бюджета в два раза больше средств на бытовую технику, чем американские потребители, формируя тем самым потребительский «ценностный разрыв» (consumer value gap) или, иначе, не полностью удовлетворенный спрос; во-вторых, рентабельность промышленных компаний региона традиционно намного ниже по сравнению с американскими производителями. Причина подобного положения дел состоит в следующем: исторически сложилось так, что промышленность изначально была ориентирована на ведение бизнеса на отдельных национальных рынках; для такого подхода характерны высокие затраты. Однако в настоящее время, когда устранены барьеры на пути ведения бизнеса в Европе, руководство Whirlpool выражает уверенность в том, что компании удастся воспользоваться своим уникальным положением в регионе, чтобы, с одной стороны, создать большую ценность для потребителей на рынке бытовой техники, а с другой — повысить свою конкурентоспособность. Такая стратегия требует от компании сокращения издержек, не увеличивающих ценность продукта в восприятии потребителей, и вложения части высвободившихся средств
в создание таких потребительских характеристик продукта, которые действительно увеличивали бы его ценность для потребителей.11
На протяжении последнего десятилетия руководство Whirlpool энергично занимается вопросами проникновения компании на европейский рынок «белой техники», воплощая эти слова в реальные действия.
Одним из ключевых элементов стратегии компании было приобретение подразделений крупной голландской многонациональной корпорации Philips Industries, производящих электробытовые товары. Этот шаг позволил Whirlpool получить контроль над производственными мощностями и системой распределения «белой техники» компании Philips. Компании Whirlpool удалось также добиться существенной экономии средств за счет сокращения производственных и маркетинговых затрат в результате реализации следующих мер:1) компания Whirlpool выпускает и продает на рынке продукцию трех известных панъевропейских брендов: «Bauknecht», дорогостоящая продукция высшего качества; «Whirlpool», продукция для потребителей со средним уровнем доходов, реализуемая на крупном сегменте рынка «белой техники»; «Ignis», дешевая продукция, предназначенная для потребителей, для которых цена товара является одним из основных критериев принятия решения о его покупке. Такая комплексная стратегия производства и сбыта продукции позволяет компании Whirlpool полностью использовать свои европейские производственные мощности и системы распределения, а также продавать свои товары жителям Европы с любым уровнем доходов;
2) с целью сокращения общего объема затрат, координации панъевропейских рекламных кампаний и повышения производительности труда продавцов, в компании Whirlpool на базе действующих на территории Европы 13 разрозненных торговых представительств по продаже продукции этих трех продуктовых линий были сформированы пять региональных подразделений;
3) для того чтобы упростить хранение товаров на складах и их распределение по всем странам ЕС, в компании Whirlpool была осуществлена централизация логистических решений, информационной системы и системы обслуживания потребителей;
4) в компании была изменена схема размещения производственных мощностей с целью максимального использования преимуществ, предоставляемых устранением торговых барьеров между странами — членами ЕС. Например, производство холодильников компании сосредоточено в итальянском городе Тренто, автоматических стиральных машин — в немецком городе Шондорф.
Такое размещение производственных мощностей позволяет компании получить значительную экономию за счет расширения масштабов производства;5) компания Whirlpool поощряет обмен технологиями между своими европейскими и североамериканскими предприятиями, что в значительной мере облегчается централизацией предприятий, расположенных на территории Европы. Например, в настоящее время Whirlpool Europe выпускает сушильные автоматы для сушки одежды, основными характеристиками которых является упрощенная загрузка и выгрузка предметов одежды, а также более деликатный режим сушки; техника с такими характеристиками была разработана специалистами Marion, подразделения компании Whirlpool, расположенного в штате Огайо. С другой стороны, европейские инженеры помогают американским специалистам компании Whirlpool адаптировать энергоэкономичные стиральные машины с горизонтальной осью (широко распространенные в Европе) к потребностям рынка Северной Америки. Цель такой адаптации состоит в том, чтобы привести технические характеристики стиральных машин в соответствие с ожидаемыми требованиями федеральных стандартов расходования электроэнергии.
Практическая реализация этой стратегии, ориентированной на европейский рынок, потребовала от компании Whirlpool расходов в размере $2 млрд; на протяжении предстоящих пяти лет компании предстоит вложить еще $1 млрд. Помимо реконструкции и модернизации предприятий, расположенных на территории Европы, компания Whirlpool также приобрела некоторые объекты, имеющие стратегическое значение для ее деятельности. Например, в 2002 г. компания выкупила Polar SA, польскую компанию по производству электробытовой техники. Предприятия этой компании представляют собой не требующую больших затрат производственную базу, которая после вступления Польши в ЕС в 2004 г. сможет обслуживать весь рынок ЕС. Безусловно, европейские конкуренты Whirlpool не бездействовали, когда компания завоевывала их национальные рынки. Например, чтобы обеспечить соответствие своей продукции современным требованиям, немецкая компания Bosch Siemens Hausgerate вложила большие средства в разработку новых моделей бытовой техники. В результате существенно возросла экономичность посудомоечных машин компании (расход электроэнергии в новых моделях был сокращен на 62%, а расход воды — на 34% по сравнению с машинами, которые выпускались 20 лет назад). Кроме того, компания вложила $350 млн в автоматизацию своих производственных мощностей в Германии и построила новые предприятия в Польше, Испании и Чешской Республике, чтобы сократить зависимость от дорогостоящей немецкой рабочей силы. Шведская компания Electrolux, которая борется с Whirlpool за звание крупнейшего в мире производителя «белых товаров», приобрела у компании DaimlerBenz подразделение по производству электробытовых приборов AEG Hausgerate. Эта покупка позволила компании Electrolux, которая на тот момент уже контролировала от 20 до 25% европейского рынка, увеличить свою долю на этом рынке еще на 6%. Кроме того, Electrolux предпринимает активные действия, направленные на сокращение общего объема затрат, — в частности, были закрыты 25 предприятий и сокращены 12 000 рабочих мест.
Несмотря на усилившуюся конкуренцию, руководство Whirlpool оптимистично оценивает перспективы компании на европейском рынке. Компания уже заняла третье место в Европе по производству «белой техники», получив в 2002 г. прибыль в размере $81 млн при объеме продаж $2,2 млрд. Более того, по мнению руководства Whirlpool, в 2004 г., после вступления новых стран в ЕС, размеры европейского рынка и его значение для компании увеличились.
Вопросы к кейсу
: 1. Каковы преимущества сосредоточения производства однородной продукции на одном предприятии, расположенном в одной из стран ЕС? Каковы недостатки такого сосредоточения?
2. Целесообразно ли компании Whirlpool продолжать производство и продажу продукции трех семейств («Bauknecht», «Whirlpool» и «Ignis»), охватывающее весь рынок «белой техники», или ей следует сосредоточить свои усилия на удовлетворении потребностей одной рыночной ниши?
3. Какие преимущества получит компания Whirlpool от того, что североамериканский бренд «Whirlpool» становится мировым брендом?
4. В свете агрессивной реакции компаний Electrolux и Bosch Siemens Hausgerate целесообразно ли руководству компании Whirlpool пересмотреть свою европейскую стратегию или совсем отказаться от нее?
5. Возможно ли, по вашему мнению, разработать какой-либо базовый электробытовой прибор и продавать его во всех странах мира?
Источники: Whirlpool Corporation, 2002 Annual Report; «Whirlpool Expected Easy Going in Europe, and It Got a Big Shock», Watt Street Jourhal, April 10, 1998, p. Al; «Whirlpool Net Doubled in 4th Quarter; Gains in Europe, Revamping Are Cited», Wall Street Jourhal, February 4, 1998, p. A6; «Despite Setbacks, Whirlpool Pursues Overseas Markets», Wall Street Jourhal, December 9,1997, p. B4; «Rough and Tumble Industry», Financial Times, July 2, 1997, p. 13; «Whirlpool to Build Washing Machines with European, Fuel-Efficient Design», Wall Street Jourhal, August 19,1994; Rahul Jabob, «The Big Rise», Fortune, May 30, 1994, pp. 74-90; «If You Can't Stand the Heat, Upgrade the Kitchen», BusinessWeek, April 25, 1994; «A Chance to Clean Up in European White Goods», Financial Times, December 13, 1993, p. 23; Maytag, 1993Annual Report.
Еще по теме Заключительный кейс:
- Заключительный кейс
- Заключительный кейс
- Заключительный кейс
- Заключительный кейс
- Заключительный кейс
- Заключительный кейс
- Заключительный кейс
- Заключительный кейс
- Заключительный кейс
- Заключительный кейс
- Заключительный кейс
- Заключительный кейс
- Заключительный кейс
- Заключительный кейс
- Заключительный кейс
- Заключительный кейс
- Заключительный кейс