<<
>>

Заключительный кейс

Деятельность компании Whirlpool на европейском рынке

На протяжении многих лет многие международные компании с нетерпением ожидали появления единого, интегрированного рынка ЕС. К числу таких компа­

ний принадлежат компании, выпускающие так называемую «белую технику» — такие бытовые приборы, как холодильники, посудомоечные машины, кухонные плиты, стиральные машины и сушильные автоматы.

(В прошлом оборудование для кухни и прачечной выпускалось в белом цвете, отсюда и название «белая тех­ника». Бытовая электротехника, такая как радиоприемники, телевизоры и стерео­магнитофоны, выпускалась в коричневом цвете, поэтому потребительские товары длительного пользования этого типа получили название «коричневая техника». Повсеместное использование разных цветов при изготовлении бытовой техни­ки в наши дни делает эти названия в определенной степени устаревшими.)

Создание единого рынка в Европе изменило методы ведения бизнеса, исполь­зуемые производителями «белой техники». В прежние времена им приходилось создавать свои продукты, приспосабливая их характеристики к техническим стандартам (во многих случаях противоречивым), существующим в 15 разных странах ЕС.

Согласованные производственные стандарты, которые были приня­ты после принятия Закона о единой Европе, позволяют промышленным компа­ниям привести свою продукцию к единому стандарту, что, в свою очередь, позво­ляет существенно сократить затраты на разработку продукта и издержки на его производство. Снижение ограничений на торговлю между странами — членами ЕС позволяет таким компаниям сосредоточить производство на одном предприя­тии и поставлять продукцию этого предприятия на рынки всех стран ЕС. Устра­нение ограничений на рекламу в разных странах ЕС облегчает процесс создания панъевропейских брендов, что, в свою очередь, приводит к сокращению затрат на маркетинг и распределение продукции.
Ликвидация правительствами стран — членов ЕС физических барьеров и пограничных пунктов, а также отмена ограни­чений на конкуренцию в сфере грузоперевозок приводят к повышению эффек­тивности управления в сфере логистики и товародвижения.

Одна из компаний, наиболее активно стремящихся завоевать новый европей­ский рынок, — это Whirlpool, крупнейший в мире производитель «белых» бытовых приборов. Руководство компании четко определило свое видение этого рынка:

Среди свойств европейского рынка бытовой техники есть две характеристики, ре­зультирующее влияние которых представляет для компании Whirlpool особый ин­терес: во-первых, европейские потребители расходуют из семейного бюджета в два раза больше средств на бытовую технику, чем американские потребители, форми­руя тем самым потребительский «ценностный разрыв» (consumer value gap) или, иначе, не полностью удовлетворенный спрос; во-вторых, рентабельность промыш­ленных компаний региона традиционно намного ниже по сравнению с американ­скими производителями. Причина подобного положения дел состоит в следующем: исторически сложилось так, что промышленность изначально была ориентирована на ведение бизнеса на отдельных национальных рынках; для такого подхода харак­терны высокие затраты. Однако в настоящее время, когда устранены барьеры на пути ведения бизнеса в Европе, руководство Whirlpool выражает уверенность в том, что компании удастся воспользоваться своим уникальным положением в регионе, чтобы, с одной стороны, создать большую ценность для потребителей на рынке бытовой техники, а с другой — повысить свою конкурентоспособность. Такая стра­тегия требует от компании сокращения издержек, не увеличивающих ценность про­дукта в восприятии потребителей, и вложения части высвободившихся средств

в создание таких потребительских характеристик продукта, которые действитель­но увеличивали бы его ценность для потребителей.11

На протяжении последнего десятилетия руководство Whirlpool энергично зани­мается вопросами проникновения компании на европейский рынок «белой тех­ники», воплощая эти слова в реальные действия.

Одним из ключевых элемен­тов стратегии компании было приобретение подразделений крупной голландской многонациональной корпорации Philips Industries, производящих электробытовые товары. Этот шаг позволил Whirlpool получить контроль над производственными мощностями и системой распределения «белой техники» компании Philips. Компа­нии Whirlpool удалось также добиться существенной экономии средств за счет со­кращения производственных и маркетинговых затрат в результате реализации сле­дующих мер:

1) компания Whirlpool выпускает и продает на рынке продукцию трех извест­ных панъевропейских брендов: «Bauknecht», дорогостоящая продукция высшего качества; «Whirlpool», продукция для потребителей со средним уровнем доходов, реализуемая на крупном сегменте рынка «белой техни­ки»; «Ignis», дешевая продукция, предназначенная для потребителей, для которых цена товара является одним из основных критериев принятия ре­шения о его покупке. Такая комплексная стратегия производства и сбыта продукции позволяет компании Whirlpool полностью использовать свои ев­ропейские производственные мощности и системы распределения, а также продавать свои товары жителям Европы с любым уровнем доходов;

2) с целью сокращения общего объема затрат, координации панъевропейских рекламных кампаний и повышения производительности труда продавцов, в компании Whirlpool на базе действующих на территории Европы 13 разроз­ненных торговых представительств по продаже продукции этих трех продук­товых линий были сформированы пять региональных подразделений;

3) для того чтобы упростить хранение товаров на складах и их распределение по всем странам ЕС, в компании Whirlpool была осуществлена централиза­ция логистических решений, информационной системы и системы обслу­живания потребителей;

4) в компании была изменена схема размещения производственных мощно­стей с целью максимального использования преимуществ, предоставляе­мых устранением торговых барьеров между странами — членами ЕС. Например, производство холодильников компании сосредоточено в ита­льянском городе Тренто, автоматических стиральных машин — в немецком городе Шондорф.

Такое размещение производственных мощностей позво­ляет компании получить значительную экономию за счет расширения мас­штабов производства;

5) компания Whirlpool поощряет обмен технологиями между своими европей­скими и североамериканскими предприятиями, что в значительной мере облегчается централизацией предприятий, расположенных на территории Европы. Например, в настоящее время Whirlpool Europe выпускает сушиль­ные автоматы для сушки одежды, основными характеристиками которых является упрощенная загрузка и выгрузка предметов одежды, а также бо­лее деликатный режим сушки; техника с такими характеристиками была разработана специалистами Marion, подразделения компании Whirlpool, расположенного в штате Огайо. С другой стороны, европейские инженеры помогают американским специалистам компании Whirlpool адаптировать энергоэкономичные стиральные машины с горизонтальной осью (широко распространенные в Европе) к потребностям рынка Северной Америки. Цель такой адаптации состоит в том, чтобы привести технические характе­ристики стиральных машин в соответствие с ожидаемыми требованиями федеральных стандартов расходования электроэнергии.

Практическая реализация этой стратегии, ориентированной на европейский рынок, потребовала от компании Whirlpool расходов в размере $2 млрд; на про­тяжении предстоящих пяти лет компании предстоит вложить еще $1 млрд. По­мимо реконструкции и модернизации предприятий, расположенных на террито­рии Европы, компания Whirlpool также приобрела некоторые объекты, имеющие стратегическое значение для ее деятельности. Например, в 2002 г. компания вы­купила Polar SA, польскую компанию по производству электробытовой техни­ки. Предприятия этой компании представляют собой не требующую больших затрат производственную базу, которая после вступления Польши в ЕС в 2004 г. сможет обслуживать весь рынок ЕС. Безусловно, европейские конкуренты Whir­lpool не бездействовали, когда компания завоевывала их национальные рынки. Например, чтобы обеспечить соответствие своей продукции современным тре­бованиям, немецкая компания Bosch Siemens Hausgerate вложила большие сред­ства в разработку новых моделей бытовой техники. В результате существенно возросла экономичность посудомоечных машин компании (расход электроэнер­гии в новых моделях был сокращен на 62%, а расход воды — на 34% по сравне­нию с машинами, которые выпускались 20 лет назад). Кроме того, компания вложила $350 млн в автоматизацию своих производственных мощностей в Гер­мании и построила новые предприятия в Польше, Испании и Чешской Респуб­лике, чтобы сократить зависимость от дорогостоящей немецкой рабочей силы. Шведская компания Electrolux, которая борется с Whirlpool за звание крупней­шего в мире производителя «белых товаров», приобрела у компании Daimler­Benz подразделение по производству электробытовых приборов AEG Hausge­rate. Эта покупка позволила компании Electrolux, которая на тот момент уже контролировала от 20 до 25% европейского рынка, увеличить свою долю на этом рынке еще на 6%. Кроме того, Electrolux предпринимает активные действия, на­правленные на сокращение общего объема затрат, — в частности, были закрыты 25 предприятий и сокращены 12 000 рабочих мест.

Несмотря на усилившуюся конкуренцию, руководство Whirlpool оптимистич­но оценивает перспективы компании на европейском рынке. Компания уже заня­ла третье место в Европе по производству «белой техники», получив в 2002 г. при­быль в размере $81 млн при объеме продаж $2,2 млрд. Более того, по мнению руководства Whirlpool, в 2004 г., после вступления новых стран в ЕС, размеры ев­ропейского рынка и его значение для компании увеличились.

Вопросы к кейсу

: 1. Каковы преимущества сосредоточения производства однородной продук­ции на одном предприятии, расположенном в одной из стран ЕС? Каковы недостатки такого сосредоточения?

2. Целесообразно ли компании Whirlpool продолжать производство и прода­жу продукции трех семейств («Bauknecht», «Whirlpool» и «Ignis»), охваты­вающее весь рынок «белой техники», или ей следует сосредоточить свои усилия на удовлетворении потребностей одной рыночной ниши?

3. Какие преимущества получит компания Whirlpool от того, что североаме­риканский бренд «Whirlpool» становится мировым брендом?

4. В свете агрессивной реакции компаний Electrolux и Bosch Siemens Hausgerate целесообразно ли руководству компании Whirlpool пересмотреть свою евро­пейскую стратегию или совсем отказаться от нее?

5. Возможно ли, по вашему мнению, разработать какой-либо базовый элект­робытовой прибор и продавать его во всех странах мира?

Источники: Whirlpool Corporation, 2002 Annual Report; «Whirlpool Expected Easy Going in Europe, and It Got a Big Shock», Watt Street Jourhal, April 10, 1998, p. Al; «Whirlpool Net Doubled in 4th Quarter; Gains in Europe, Revamping Are Cited», Wall Street Jourhal, February 4, 1998, p. A6; «Despite Setbacks, Whirlpool Pursues Overseas Markets», Wall Street Jourhal, December 9,1997, p. B4; «Rough and Tumble Industry», Financial Times, July 2, 1997, p. 13; «Whirlpool to Build Washing Machines with European, Fuel-Efficient Design», Wall Street Jourhal, August 19,1994; Rahul Jabob, «The Big Rise», Fortune, May 30, 1994, pp. 74-90; «If You Can't Stand the Heat, Upgrade the Kitchen», BusinessWeek, April 25, 1994; «A Chance to Clean Up in European White Goods», Financial Times, December 13, 1993, p. 23; Maytag, 1993Annual Report.

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб.: Питер, — 1088 с: ил. — (Серия «Классика МВА»). 2006

Еще по теме Заключительный кейс:

  1. Заключительный кейс
  2. Заключительный кейс
  3. Заключительный кейс
  4. Заключительный кейс
  5. Заключительный кейс
  6. Заключительный кейс
  7. Заключительный кейс
  8. Заключительный кейс
  9. Заключительный кейс
  10. Заключительный кейс
  11. Заключительный кейс
  12. Заключительный кейс
  13. Заключительный кейс
  14. Заключительный кейс
  15. Заключительный кейс
  16. Заключительный кейс
  17. Заключительный кейс