<<
>>

Заключительные кейсы к части IV

Мороженое «Carvel»: как завоевать пекинский рынок?

Томас Карвел основал Carvel Corpo­ration (далее просто Carvel) в 1934 г. в г. Хартсдейле, штат Нью-Йорк, превра­тив свой грузовик, на котором он разво­зил мороженое, в некое подобие стацио­нарной торговой палатки.

К середине 1990-х гг. Carvel принадлежало свыше 300 розничный магазинов и еще более 600 работали на условиях франчайзин­га. Кроме того, в США у компании к тому времени быгло более 4500 оптовый покупателей.

В 1994 г. быта образована Carvel Asia Limited — холдинговая компания, представляющая инвестиционные ин­тересы этого производителя мороже­ного в странах Азии. Первым объектом для вложения капитала стал Пекин. Здесь Carvel Asia Limited объединила усилия с министерством сельского хо­зяйства Китая. Так появилась Beijing Carvel Food Company {Beijing Carvel) — совместное предприятие с паритетным участием сторон. Начиная с момента создания, у этой компании не было ни одного безубыточного года, впрочем, ее финансовое состояние стабильно улуч­шается.

Пекинский рынок

Стивен Ванг, родившийся в Америке китаец, свободно владеющий обоими языками, был принят на работу в Carvel Asia Limited в сентябре 1997 г. с целью увеличить объем продаж в Пекине, в первую очередь объем продаж тортов из мороженого. Сам С. Ванг формулирует поставленную перед ним задачу так: Предстоит разработать всю маркетинго­вую программу для относительно ново­го для большинства китайцев товара.

В этой связи многое из того, что нам предстоит сделать, связано с обучением: мы должны сделать так, чтобы наши по­купатели и партнеры-дистрибьюторы понимали, кто мы есть, чем мы занима­емся и чем хороша наша продукция. В то же время на рекламу и стимулирование сбыта нам выделен очень ограниченный бюджет, поэтому все, что мы будет де­лать, должно быть экономически эффек­тивно.

После того как мы выработаем и опробуем такую программу в Пекине, мы будем использовать полученные зна­ния в других частях страны.

С. Ванг выделил семь факторов, ко­торые необходимо учесть при разра­ботке его маркетинговой программы. Один из этих факторов состоит в том, что в Китае потребление молочных продуктов является одним из самых низких в мире. Ванг связывает это с не­развитой инфраструктурой, не обеспе­чивающей ни санитарные условия, ни экономически эффективную дистри­буцию, а также с тем, что многим ки­тайцам свойственна непереносимость к лактозе (молочному сахару). Впро­чем, есть и положительные признаки того, что молочные продукты входят в повседневный китайский рацион. Ванг узнал, что за предыдущие десять лет общий объем потребления молочных продуктов в Китае вырос втрое, при­чем самым популярным и них оказа­лось мороженое. Вдобавок китайские медики стали активнее говорить о пользе увеличения потребления мо­лочных продуктов для здоровья.

Ванг сделал вывод, что наиболее многообещающими с точки зрения увеличения продаж являются три сег­

мента покупателей, а именно китай­ские профессионалы среднего и выс­шего класса, молодое поколение так называемых «маленьких императоров» и экспатрианты — проживающие в Ки­тае граждане других стран. Ванг добав­ляет:

В Пекине нашим самым главным покупа­тельским сегментом пока являются рабо­тающие профессионалы, имеющие доход от среднего до высокого. На них прихо­дятся 70% продаж наших тортов. Однако этим людям все еще свойственен консер­ватизм, из-за чего они не совершают по­купок, если те кажутся им рискованны­ми. Думаю, это одна из причин того, почему наибольшим спросом пользуется наш 8-дюймовый торт «Классический». Другая причина в том, что на «классичес­ких» тортах можно делать надписи, а в Китае это очень популярно.

Другим привлекательным сегмен­том Ванг считает детей и подростков- тинэйджеров. Объясняет он это так:

В 1980 г. правительство, стремясь хоть как-то замедлить бурный рост населе­ния, ввело политику «одного ребенка в семье».

Как следствие, появилось целое поколения так называемых «маленьких императоров». У большинства таких де­тей нет ни братьев, ни сестер, зато есть родители, бабушки и дедушки, которые постоянно их балуют. «Маленькие им­ператоры» привыкли получать почти все, что захочется. В одном только Пеки­не насчитывается 1,5 млн детей в возра­сте от 5 до 12 лет.

Задача Ванг состоит в том, чтобы повысить заинтересованность этих де­тей и их родителей в тортах из мороже­ного «Carvel».

На сегодняшний день около 10% всей выручки, получаемой компанией в Пекине, приходится на стотысячный сегмент пекинских экспатриантов. Это преимущественно работники иност­ранных компании и посольств, а также члены их семей, постоянно проживаю­щие и работающие в Пекине. Этот сег­мент вызывает у Ванга смешанные чув­ства. Практически все живущие в китайской столице североамериканцы и европейцы в совершенстве владеют английским языком. Это означает, что Beijing Carvel может не тратить деньги и время на перевод всей маркетинго­вой программы на китайский. Кроме того, эта группа потребителей хорошо знакома с мороженым вообще и с тор­тами из мороженого в частности. Та­ким образом, адаптация западной мар­кетинговой программы к пекинской среде требует сравнительно мало сил, потому что многие местные экспатри­анты хорошо знают продукцию Carvel и ее преимущества, a Carvel, со своей стороны, знает покупательские при­вычки и критерии этих потребителей. Однако Ванг опасается, что слишком активное привлечение экспатриантов оттолкнет от компании более широкую местную аудиторию.

Повышение эффективности Beijing Carvel

Начав работу над созданием маркетин­говой программы продвижения тортов из мороженого, Ванг понял, что преж­де чем принимать окончательные ре­шения, он должен проанализировать несколько альтернатив.

Продукты и цены

Прежде всего необходимо принять не­сколько решений относительно того, на каких видах продукции сосредото­чить сбытовые усилия и какими долж­ны быть их цены. Один из вариантов состоит в увеличении ассортимента предлагаемых продуктов.

Ванг уверен в том, что для пекинского рынка по­дойдут два продукта, продвигаемые его компанией на рынке США. Первый — это «Little Love», небольшой (диаметр шесть дюймов, вес 600 г) торт «класси­ческой» серии, продающийся в США за $7,99. Ванг считает, что «Little Love» будет пользоваться широкой популяр­ностью, так как низкая цена этого тор­та должна снизить «покупательский риск» сомневающихся покупателей. Да и сам продукт должен понравиться матерям, заинтересованным в потака­нии своим «маленьким императорам».

Вторым потенциально выгодным продуктом Ванг считает небольшие порционные торты-пирожные, кото­рые так и называются: «Piece of Cake». Основная идея такого предложения со­стоит в уменьшении «покупательского риска». Доходы населения в Китае по- прежнему невелики, поэтому, как счи­тает Ванг, «Кусочек торта» может при­влечь пекинцев, все еще не знакомых с концепцией торта-мороженого. Далее, такой товар отличил бы Beijing Carvel от основных конкурентов, потому что те ничего подобного не предлагали: у них нет продуктов, которые можно съесть прямо в магазине. Кроме того, предлагая потребителям по сути «ком­мерческий образец», компания может надеяться на увеличение объема поку­пок ее «полноразмерных» тортов.

Что касается существующих номен­клатурных позиций, Ванг не уверен в том, как поступить с ценами, потому что любое изменение может отразить­ся на имидже Beijing Carvel по сравне­нию с конкурентами. Это немаловаж­ный фактор, тем более что цены у компании и так ниже, чем у Baskin- Robbins и Haagen-Dazs.

Один из вариантов ценовой поли­тики состоит в том, чтобы добиться снижения затрат на производство и пе­редать эту экономию потребителю. Этого можно достичь, снизив качество мороженого, точнее, добившись увели­чения объема воздушных пузырьков в молочной массе. За счет этого, по оцен­кам Ванга, переменные затраты удаст­ся снизить на 5%. С другой стороны, он понимает, что в этом случае фирма час­тично жертвует своим имиджем каче­ственного производителя. А значит, перед принятием решения необходимо будет получить согласие головного предприятия.

Дистрибуция

Изучая варианты дистрибуции, Ванг должен определить, во-первых, как увеличить объем продаж существую­щим оптовым и розничным партнерам Beijing Carvel, во-вторых, следует ли от­давать предпочтение развитию одних каналов распределения в ущерб дру­гим, и, в-третьих, следует ли прекра­тить торговлю в определенных местах. Сложность решений о дистрибуции объясняется тем, что каналы распреде­ления сильно отличаются друг от дру­га по объемам продаж, а однозначно эффективной структуры пока не выра­ботано.

Из всех розничных торговых точек, торгующих продукцией Beijing Carvel, только четыре относятся к категории кафе «с полным циклом услуг», пото­му что только здесь представлен весь ассортимент тортов «Carvel» и могут одновременно обслуживаться 15-20 посетителей. Остальные шесть кафе представляют собой урезанные версии: в них продается только твердое моро­женое и торты, а столиков мало либо нет вовсе. Их среднемесячная выручка от реализации варьируется от $2000 до $15 000. Что касается рентабельности инвестиций, то у разных торговых то­чек этот показатель колеблется в пре­делах от 225 до 60%.

Что касается оптовой торговли, то здесь Beijing Carvel сотрудничает с раз­личными торговцами продовольствен­ными товарами, а именно: 25 «иностран­ными» супермаркетами, 25 местными супермаркетами, 40 булочными и 60 ре­сторанами и барами. Основной акцент в отношениях с этими компаниями дела­ется на увеличении объемов продаж тортов из мороженого, хотя в опреде­ленных местах также предлагается твердое мороженое и некоторые новин­ки. В штате фирмы имеется восемь тор­говых представителей, каждый из кото­рых отвечает за поиск новых клиентов и обслуживание существующих. В обя­занности торговых представителей входит обучение торговцев правилам обращения с продукцией, а также де­монстрация наиболее удачного, с точки зрения фирмы, расположения и презен­тации мороженого. Все торты продают­ся оптовым торговцам по цене на 30% ниже розничной цены Beijing Carvel. Кроме того фирма снабжает торговцев специальными отдельно стоящими мо­розильниками, предназначенными для установки в магазинах.

Все «иностранные» супермаркеты, с которыми работает Beijing Carvel, представляют собой совместные пред­приятия, организованные китайскими компаниями и известными зарубежны­ми торговыми фирмами, такими как Carrefour (Франция), Makro (Голлан­дия) и Park "n"Shop (Гонконг). В этих магазинах предлагается самый широ­кий в Пекине выбор продовольствен­ных товаров и кулинарных ингредиен­тов, а их покупателями являются в основном иностранцы и состоятельные китайцы, причем последних становит­ся все больше и больше. На западе по­добные магазины ассоциируются глав­ным образом с низкими ценами, одна­ко здесь стоимость многих импортных товаров для многих китайцев недосяга­емо высока. Тем не менее в последние годы в Пекине возникло несколько мес­тных сетей супермаркетов, специально ориентирующихся на гораздо более многочисленный (и быстро растущий) средний класс. В отличие от «иност­ранных» супермаркетов, ассортимент этих магазинов подобран в соответ­ствии с местными вкусами, а цены уме­ренные.

Пекарни Beijing Carvel считает есте­ственным местом для продажи своих тортов из мороженого, потому что мно­гие потребители частенько захаживают в эти магазины, когда им нужно купить мучные торты и другие продукты. Раз­витие этого канала вызывает у Ванга лишь одно опасение: цены на мучные торты в среднем на 15-30% ниже, чем на торты от Beijing Carvel.

Логика развития отношений с таки­ми оптовыми каналами, как рестораны и бары, заключается в следующем: в пекинском обществе формируются средний и высший классы, а значит, резко растет число предприятий обще­ственного питания и питейных заведе­ний. Кроме того, в Китае существует традиция заниматься бизнесом в соци­альной атмосфере, из-за чего многие состоятельные граждане проводят в та­ких местах много времени, угощая сво­их существующих и потенциальных деловых партнеров.

«Качество» многих оптовых торгов­цев, нанятых еще до приезда Ванга в Китай, ему не понравилось. Объясняет он это так:

Проблема в основном состоит в том, что у фирмы восемь торговых представите­лей, и каждый получает деньги за то, сколько покупателей он находит, но не за качество отношений с ними. Нам тре­буется радикальная перестройка этот системы: обслуживать надо тех покупа­телей, кто стоит затрачиваемых на это времени и усилий. Это может означать отказ от работы с нерентабельными по­купателями и перераспределение высво­бодившихся морозильников между дру­гими клиентами.

Реклама

Ванг понимает, что в будущем году его рекламный бюджет составит всего $20 000. Это автоматически исключает из рассмотрения такие средства рекла­мы, как телевидение и радио. Таким образом, Ванг должен полагаться на различные печатные средства и с их помощью доносить до публики свое со­общение, а именно «кто мы есть, чем мы занимаемся и каковы наши преиму­щества». Ванг выделил три доступных печатных рекламоносителя: газету,

рекламную листовку и книжку с купо­нами.

«Beijing Shoppers Guide» — газета, выходящая два раза в неделю и ориен­тированная на развивающиеся в горо­де средний и высший классы общества. Каждый номер выпускается тиражом в 250 000 экземпляров и обходится чита­телям в 12 центов. Рекламное объявле­ние площадью четыре квадратных дюйма стоит $1250 за один выпуск. С помощью таких объявлений многие компании представляют и описывают свои товары; оно же используется как купон, который можно вырезать и вер­нуть в магазин для получения скидки. Обычно скидка составляет 12% от роз­ничной цены: цифра «восемь» в Китае считается счастливой, а число 88 — вдвойне счастливым. По мнению Ван­га, при использовании этого средства рекламы для стимулирования покупок придется предложить покупателям не­что большее, чем обычная 12-процент­ная скидка.

Рекламная листовка в представле­нии Ванга выглядит так: полноразмер­ный (примерно 8,5 х 11 дюймов) лист глянцевой бумаги, сложенный втрое, с печатью на обеих сторонах и на двух языках. На одной стороне будут пред­ставлены фотографии и цены основ­ных наименований продукции Beijing Carvel, в первую очередь тортов. На другой будет миниатюрная карта Пе­кина с указанием расположения и но­меров телефонов фирменных кафе, а также купон. Первоначальные затраты составят 5 центов за одну листовку при минимальном тираже в 2000 экземпля­ров. При заказе 5000 листовок и более цена снизится до трех центов за штуку. Наиболее эффективными местами для распространения листовок Ванг счита­ет площади перед входами в несколько новых торговых центров, привлекаю­щих многих представителей новых классов пекинских потребителей. Рас­пространением, по мнению Ванга, дол­жны заниматься сотрудники компании, с головы до ног одетые в фирменную униформу.

Пекинское отделение Азиатской го­стиничной ассоциации (АГА) выпус­кает книжку с купонами, в которой приводится описание 175 ресторанов, кафе, баров и увеселительных заведе­ний среднего и высшего уровня. Книж­ка выпускается в начале каждого года и распространяется среди 10 000 мест­ных «членов», практически полностью относящихся к сегменту с высоким до­ходом, по цене $16 за экземпляр. По­купатели получают клубную карту АГА, которой могут сколько угодно ча­сто пользоваться в организациях-учас- тниках в течение года. По мнению Ван­га, при участии в этой системе ее чле­нам можно было бы предложить скид­ку в 12%. Цена рекламного объявления на 1/2 полосы (3x4 дюйма) составляет $500. Ванг уверен в том, что, благодаря личному знакомству с директором дан­ного издания, он сможет разместить стандартное объявление в обмен на ку­поны Beijing Carvel на сумму $300.

Основная работа еще впереди

Думая о предстоящей задаче, Ванг по­нимает, что внедрение маркетинговой программы потребует принятия ряда серьезных решений. Сюда входят отве­ты на вопросы о том, каких покупате­лей обслуживать, на каких товарах концентрировать внимание и какие цены на них установить. Необходимо также решить, какие торговые точки будут более всего способствовать уве­личению объемов продаж тортов Bei­jing Carvel и какую поддержку в виде различных печатных средств рекламы им оказать. Ситуация осложняется тем, что для большинства китайцев торты-мороженое — товар новый, к тому же относящийся к относительно непопулярной категории продуктов питания. Кроме того, информация, имеющаяся в распоряжении Ванга, временами оказывается недостовер­ной. «Однако, — как говорит он сам, — это не повод не принимать эти реше­ния.»

Вопросы к кейсу

1. Новый пекинский управляю­щий Carvel, Стивен Ванг, пока не сформулировал ни ценовую, ни товарную политику. Что бы вы ему посоветовали? Стоит ли снижать цены, возможно, за счет ухудшения качества продукции?

2. Согласны ли вы с Вангом в том, что фирма должна делать мень­ший акцент на пекинских экс­патриантов?

3. Какие изменения вы бы внесли в существующую систему распре­деления продукции Carvel в Пе­кине? Стоит ли делать упор на принадлежащих фирме кафе? Стоит ли переключаться на пе­карни и других оптовых торгов­цев? Обоснуйте свой ответ.

4. Рекламный бюджет Carvel очень ограничен. Где фирме давать рекламу?

Источник: Адаптировано из «Carvel Ice Cream — Developing the Beijing Market» (кейс 1999-07-17) с разреше­ния Школы бизнеса Ричарда Айви Университета Западного Онтарио.

TargetMicronics в Китае: смятение в финансовом отделе

Введение

В марте 1994 г. Ким Найт, финансо­вый директор Target Micronics China, получила результаты внутренней проверки деятельности фирмы в ази­атском регионе. К ее неудовольствию, финансовое состояние было призна­но «неудовлетворительным». Для гонконгской штаб-квартиры Target

Micronics China это стало очередной плохой новостью. Людей в офисе не хватало, текучесть кадров измерялась двузначным числом в месяц, а о мо­ральном состоянии и говорить было не­чего. В довершение ко всему фирме приходилось приспосабливаться к бур­ному росту и усложнению операций фирмы в регионе. В декабре компанию должны были посетить внешние ауди­торы, и К. Найт начала составлять план исправления «неудовлетворительной» ситуации. Вот только как это сделать?

Деятельность Target Micronics в Китае

Target Micronics — крупный игрок ка­надской микроэлектронной промыш­ленности и один из ведущих поставщи­ков интегральных микросхем в мире. Образованная в 1968 г., компания пер­вой начала применять микроэлект­ронные схемы в автомобильной про­мышленности. Успех Target Micronics обусловлен агрессивной, но сфокусиро­ванной глобальной стратегией. В 1994 г. объем продаж компании достиг рекор­дного уровня, $2,8 млрд, из которых 32% были получены за пределами Се­верной Америки как результат опера­ций компании в более чем 40 странах мира.

Раньше всего, в 1978 г., Target Micronics пришла в азиатский регион, охватывающий Китай, Гонконг, Тай­вань и Корею, с целью продвигать здесь свою продукцию. Функции сбы­та, маркетинга, финансового и опера­ционного менеджмента были сосредо­точены в региональной штаб-квартире в Гонконге.

В Китае первые успехи были дос­тигнуты в 1983 г., когда был подписан договор на поставку микроэлектрон­ных компонентов с государственной компанией — производителем бытовой техники. В 1988 г. в Китае было созда­но совместное предприятие по выпус­ку интегрированных микросхем, на­званное Zhejiang-Micronics. К 1991 г. предприятие производило 20 000 изде­лий в месяц, а номенклатура продук­ции включала в себя микросхемы для самых разных сфер применения.

В 1993 г. Target Micronics вошла в пя­терку международных микроэлектрон­ных компаний, отобранных Китайской государственной комиссией по плани­рованию для поставок интегрирован­ных микросхем в Китай. В рамках этой сделки Target Micronics в течение следу­ющих 5 лет инвестировала $20 млн в несколько совместных проектов. С от­крытием офиса в Пекине присутствие компании в регионе расширилось. В пе­риод с 1992 г. по 1994 г. бизнес Target Micronics в Китае вырос почти на 300%. За это время произошел не только бур­ный рост объема продаж, но и значи­тельно расширилась номенклатура вы­пускаемых изделий. Кроме того, Target Micronics начала создавать новые совме­стные предприятия с местными част­ными фирмами. И все эти факторы сказались на финансовом положении компании в азиатском регионе.

Нагрузка на финансовую функцию

Как финансовый директор, отвечаю­щий за весь Азиатский регион, Ким Найт напрямую подчиняется регио­нальному председателю и косвенно — американскому вице-президенту по глобальной финансовой политике, а тот, в свою очередь, — финансовому директору Target Micronics. Возглавля­емая К. Найт финансовая группа осу­ществляет базовый финансовый учет операций, связанных с продажами про­дукции компании в регионе: учет деби­торской и кредиторской задолженнос­ти, а также управление денежными потоками. Группа занимается также финансированием продаж в своем ре­гионе. Первоначально финансирова­ние основной массы закупок для Китая осуществлялось при помощи кредитов, предоставляемых Корпорацией эконо­мического развития Канады. Обработ­ка этих транзакций велась относитель­но просто. Однако в 1993 г. китайские министерства, с которыми работает Target Micronics, стали требовать сни­жения процентных ставок и реструк­туризации прошлой задолженности. Это требование существенно осложни­ло осуществление финансовых транзак­ций.

В том же 1993 г. на отдел К. Найт были возложены обязанности финан­сового учета операций в Тайване и Корее. Кроме того, отдел обеспечивал переезд сотрудников регионального представительства Target Micronics из Токио в Гонконг. Одновременно фир­ма начала работу по созданию ряда со­вместных предприятий с частными ки­тайскими компаниями-клиентами. В каждом таком случае финансовый от­дел должен разработать финансовый пакет и определить, при каких услови­ях сделка принесет фирме прибыль. В довершение всего и без того перегру­женный работой отдел столкнулся с притоком в регион (и в Гонконг, и в Пекин) новых менеджеров-экспатри- антов, каждому из которых требова­лись консультации по таким вопросам, как наличные денежные кредиты, оп­лата расходов, получение зарплаты.

К началу 1994 г. система, рассчитан­ная на финансовое обеспечение тран­закций на $10 млн, была нагружена до предела: занималась транзакциями на сумму свыше $80 млн и мириадами других бухгалтерских и платежных операций. За один только прошлый год выручка от реализации выросла более чем вдвое, с $41 млн до $84 млн. Кроме того, на смену относительно простым в прошлом сделкам пришли намного бо­лее сложные операции. Существую­щий персонал отдела просто не мог справиться со своими обязанностями.

Мало того что людей банально не хва­тало, так большинство сотрудников еще и не обладали навыками, необхо­димыми для проведения усложнив­шихся операций.

Симптомы проблемы

Пожалуй, самой сложной проблемой после недостаточной квалификации персонала, с которой столкнулась К. Найт, является сильнейшая теку­честь кадров. В 1993 г. текучесть соста­вила почти 30%, а в 1994 г. грозит пере­валить за 40%. Находить увольняющимся сотрудникам замену становится все труд­нее. Гонконгский рынок труда стал не­вероятно динамичным и привлека­тельным для соискателей. К примеру, в «South China Morning Post» от 30 ап­реля 1994 г. содержалось 55 страниц с объявлениями о вакансиях, из которых не менее 189 могли представлять инте­рес для подчиненных К. Найт. Как ре­зультат, семь из 21 штатной единицы в азиатском финансовом отделе Target Micronics на протяжении большей час­ти 1994 г. просто-напросто пустовали.

Столь сильная текучесть кадров вызвана несколькими причинами. Ра­бочий день сотрудников финансового отдела длится с 8.30 до 21.00 или 22.00, причем суббота и воскресенье — тоже рабочие дни, только сокращенные, пя­тичасовые. Для сравнения: в Гонконге считается нормой работать около 40 часов в неделю и не работать по выход­ным. В конце месяца, когда близятся сроки сдачи отчетов, нередко прихо­дится работать круглыми сутками. Особенно тяжелая ситуация сложи­лась в конце 1993 г., когда сотрудники финансового отдела работали безо вся­ких Рождественских каникул и без вы­ходных по 16 часов в день. Одна со­трудница в течение трех дней подряд вообще не бывала дома: не могла по­зволить себе тратить час на дорогу в один конец. Она жила у коллеги: спала в квартире по три-четыре часа в сутки, а потом снова шла на работу.

Вторым аспектом проблемы являет­ся зарплата. TargetMicronics платит сво­им сотрудникам столько, сколько обыч­но платят в Гонконге. Если учесть, какой объем сверхурочной работы они выполняют, эта зарплата выглядит со­вершенно неконкурентоспособно. Про­блема усложняется корпоративной по­литикой Target Micronics, согласно которой в 1994 г. увеличение заработ­ной платы не должно превысить 10%. В Гонконге это ниже темпа инфляции и ниже среднего увеличения заработ­ной платы в местных компаниях, рав­ного 15%. Кроме того, оплата труда но­сит строго индивидуальный характер, хотя работа в финансовом отделе явля­ется самой что ни на есть командной.

С проблемой оплаты связана про­блема распределения должностей в Target Micronics. В компании принята североамериканская система должно­стей. В Гонконге, да и вообще в Азии, должность очень важна для человека, и многие работодатели пользуются этим как недорогой привилегией. А сотруд­ники Target Micronics в большинстве своем занимают менее престижные должности, чем их коллеги из других компаний. В некоторых случаях люди уходят из Target Micronics по той при­чине, что остались единственными из всего университетского выпуска, кто не достиг определенного должностно­го уровня.

С вопросом названия должностей неразрывно связан вопрос карьерного роста в компании. Возможности для карьерного роста — важный фактор удержания людей в фирме. В Гонконге люди очень хотят самостоятельно уп­равлять своими карьерами. Работники напрямую спрашивают работодателей о своих перспективах, и если ответ их не удовлетворяет, уходят в другое, бо­лее выгодное в плане карьеры место. Многие сотрудники финансового от­дела сходятся во мнении, что Target Micronics не желает вкладывать деньги в обучение и развитие многообещаю­щих кадров.

Результатом всех этих проблем и является недопустимо высокая теку­честь. Люди увольняются из гонконг­ского финансового отдела Target Micronics, указывая в качестве причин низкую заработную плату, необходи­мость следовать на новое место жи­тельства вслед за супругом (супругой), желание занимать более престижную должность и иметь больше возможно­стей сделать карьеру. Когда человек уходит, на его место обычно нанима­ют временного работника, который, естественно, тоже не задерживается в фирме. В результате выходят из упот­ребления системы, одна на другую на­кладываются ошибки, разваливаются процессы.

Более того, из-за хронической не­хватки кадров менеджерам приходится бросать свои прямые обязанности и за­ниматься рутинной работой, оформле­нием рядовых транзакций. Предше­ственник К. Найт этот вопрос решить не смог, так как все время работал в со­ставе группы, организовывавшей со­здание нового совместного производ­ства. В результате нехватки лидерства обучение персонала прекратилось, планирование остановилось, и ни о ка­ком стратегическом реформировании системы не могло быть и речи. Рассчи­тывать на то, что менеджеры сами ре­шат проблемы кадрового обеспечения, тоже не приходилось. Как следствие, среди сотрудников финансового отде­ла вырос сначала уровень недоволь­ства, а потом и текучести кадров: в ближайшем будущем они не ожидали увидеть никаких изменений, а терпеть сложившуюся ситуацию и дальше не было сил.

К началу 1994 г. финансовый отдел находился в полном беспорядке. Внут­ренняя проверка показала, что измене­ния бизнес-процессов и основный фи­нансовых систем неадекватны бурным изменениям и усложнению деловой среды. Еще одним негативным факто­ром была названа высокая текучесть кадров, как на профессиональном, так и на конторском уровне, вызванная вы­сокой конкуренцией на рынке труда.

В отчете аудиторов говорилось, что немедленного внимания требуют две об­ласти. Во-первых, сверка и анализ счетов были признаны недостаточными. Мно­гие статьи бухгалтерского баланса дав­но не сверялись и не корректировались, а сопроводительная документация не раскрывала содержания этих статей. Во-вторых, многие процессы требова­ли значительного реинжиниринга и рационализации: только в этом случае они могли стать эффективными в но­вой среде. Большинство финансовых процессов было рассчитано на гораздо меньший объем намного более простых транзакций и не соответствовало ны­нешним потребностям. Некоторые про­цессы были отмечены как нуждающие­ся в доработке. К ним относятся учет денежных средств в пути и оплата рас­ходов сотрудников, процессы оплаты счетов поставщиков и получение деби­торской задолженности. Вопрос с де­биторской задолженностью особенно проблематичен, так как иногда сроки выплаты затягиваются вдвое. По оцен­кам, сокращение времени поступления денег от дебиторов создаст дополни­тельный денежный поток в размере $750 000. Наконец, в отчете говорилось о потенциальном нарушении безопас­ности, потому что подготовкой счетов, банковскими операциями, сверкой бан­ковских документов и ведением жур­налов занимался один-единственный клерк. Это ведет к ослаблению контро­ля и грозит компании и самому клерку обвинениями в растрате средств.

Это все крупные проблемы, а их со­провождает множество мелких инциден­тов. Книгу учета контрактов невозможно сверить с главной книгой. Системы ни­как не связаны между собой, так что одни и те же данные в разных системах могут и не совпадать. Это создает огромный потенциал для возникновения механи­ческих ошибок. Вдобавок ко всему очень многие счета выписываются вруч­ную. Перерасход остатков на банковс- . ких счетах Target Micronics стал привыч­ным явлением. Компенсации расходов работникам приходится ждать месяца­ми. Их чеки зачастую просто складыва­ются в шкаф и не отправляются в банк. Задержки платежей по счетам, а иногда и вовсе неоплата последних, выводят из себя поставщиков. Общий результат всего этого — значительное ухудшение отношений с покупателями и поставщи­ками.

Дилемма К. Найт

В свете неудовлетворительной оценки проверяющих, выявивших в финан­совом отделе серьезные недостатки, К. Найт оказалась зажатой между мо­лотом и наковальней. С одной сторо­ны, она, очевидно, должна разработать и внедрить новую систему. Для этого необходимы люди, имеющие опыт та­кой работы. Но пока такая система не появится, ни о каком привлечении или удержании людей, обладающих навыками создания порядка из хаоса, не может быть и речи. Остается ду­мать и гадать, как быть дальше. Одна­ко и на это у К. Найт мало времени! До декабря, когда начнется внешняя проверка деятельности фирмы, оста­лось всего девять месяцев.

Вопросы к кейсу

1. Диагностируйте проблемы, с ко­торыми столкнулся азиатский финансовый отдел Target Micro- nics. Почему они возникли?

2. Представьте себя на месте К. Найт, директора этого отдела. Что она могла бы сделать по- другому? Что бы вы рекомендо­вали, ей сделать за девять меся­цев, оставшихся до прибытия внешних аудиторов?

3. Представьте себя на месте на­чальника К. Найт, главы азиат­ского представительства Target Micronics. Как он должен посту­пить?

4. Представьте себя на месте фи­нансового директора материнс­кой компании. Какими должны быть его действия?

Источник: Адаптировано из «Target Micronics in China: Disarray in Finance» (кейс 2000-07-27) с разрешения Шко­лы бизнеса Ричарда Айви Университе­та Западного Онтарио.

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб.: Питер, — 1088 с: ил. — (Серия «Классика МВА»). 2006

Еще по теме Заключительные кейсы к части IV:

  1. Заключительные кейсы к части I
  2. Заключительные кейсы К части II
  3. Заключительные кейсы к части III
  4. 2.7.9. Разделение отпуска на части. Основания и порядок замены части отпуска денежной компенсацией
  5. Т.В. Муртузалнева, Р.К. Цахаев. Маркетинг-практикум: задачи, кейсы, тесты: учебное по­собие. —М.: Издательство «Экзамен», — 287с., 2008
  6. Заключительный этап
  7. Заключительный блок действий
  8. Пролог к части V
  9. 2.5.5. Разделение рабочего дня на части
  10. СОСТАВ ОБЕСПЕЧИВАЮЩЕЙ ЧАСТИ ЭИС
  11. § 3. Составные части и модели строения культуры
  12. Список источников к части 2