Вы зашли в тупик, потому что расходы «съедают» всю вашу прибыль.
Во-первых, большинство компаний не отслеживает, какой процент отдачи они получают от вложений в свой маркетинг, ведь если бы они это делали, то непременно пришли бы к выводу, что их сегодняшняя маркетинговая стратегия - просто «деньги на ветер».
Во-вторых, когда наступают трудные времена, такие компании чаще всего решают сократить затраты на продажи и маркетинг, в то время как именно в данный момент эти области нуждаются в дополнительных вложениях - при условии, что компаниям известно, как сделать данные вложения окупаемыми. И, в-третьих, руководству необходимо скорректировать границы оценки с точки зрения общей перспективы для любой операции - ведь если бизнес идет на спад, они просто не могут действовать. В этом случае необходимо перейти на «приоритетный» маркетинг, как я это называю. Большинство компаний не имеет представления о том, какова мотивация их первичных или потенциальных клиентов, поэтому и затраты оказываются либо слишком велики, либо слишком малы.Когда экономика идет на спад, а бизнес переживает стагнацию или упадок, большинство предпринимателей и управленцев вкладывает в маркетинг все больше денег, не оценивая степень отдачи от текущих маркетинговых вложений.
Если вы не извлекаете максимума - значит, извлекаете минимум. Очевидно одно: если вы с двойным упорством будете продолжать делать то же, что не работало и в хорошие времена, то кризис вам точно не пережить! В шестой главе своей книги я научу вас анализировать каждое предпринимаемое вами действие с помощью фундаментального вопроса: «Вложив один доллар, какую отдачу я получу? И на какую прибыль смогу рассчитывать в будущем?» Что бы вы ни делали, оценивайте это с точки зрения вложения или прибыли, а не просто расходов.Как укоротить процесс планирования и работы своей компании (задачи компании в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе), чтобы обеспечить не только развитие, но и сохранить жизнеспособность вашего бизнеса? Как выбраться из «ловушки» конкуренции по цене, которая является бичом для таких компаний, как сети предприятий - фастфуд, например? Как научиться использовать торговые наценки, которые могут позволить себе «Ритц-Карлтон» или «Тиффани»? Как заполучить в союзники более крупные компании, использовать ассортимент других предприятий, создать доступ к продуктам и технологиям без временнЫх и финансовых затрат, укрепиться на новых и международных рынках, сократить расходы на исследования и разработки до нуля? На все эти ключевые вопросы я и отвечу в шестой главе.
Еще по теме Вы зашли в тупик, потому что расходы «съедают» всю вашу прибыль.:
- Зашли в тупик, потому что расходы «съедают» всю вашу прибыль?
- Глава 6Зашли в тупик, потому что расходы «съедают» всю вашу прибыль?
- Зашли в тупик, потому что мало продаете?
- Вы зашли в тупик, потому что мало продаете.
- Зашли в тупик, потому что проигрываете конкурентам?
- Вы зашли в тупик, потому что проигрываете конкурентам.
- Зашли в тупик, потому что надеетесь справиться в одиночку?
- Вы зашли в тупик, потому что рынок вытесняет ваш бизнес.
- Зашли в тупик, потому что рынок вытесняет ваш бизнес?
- Вы зашли в тупик, потому что считаете: «Я все могу сделать сам!»
- Зашли в тупик, потому что все еще используете неэффективные методы?
- Вы зашли в тупик, потому что все еще используете неэффективные методы.
- Глава 2Зашли в тупик, потому что проигрываете конкурентам?
- Глава 3Зашли в тупик, потому что мало продаете?
- Глава 10Зашли в тупик, потому что надеетесь справиться в одиночку?
- Глава 8Зашли в тупик, потому что рынок вытесняет ваш бизнес?
- Глава 7Зашли в тупик, потому что все еще используете неэффективные методы?