Вопросы АЛЯ обсуждения
1. Как взаимосвязаны стратегия фирмы и ее операционный менеджмент?
2.
Как связаны каждая из трех основных стратегий бизнеса (дифференциация, лидерство в издержках, фокусирование) и операционный менеджмент?3. Каковы основные сходства и отличия между производственным менеджментом и операционным менеджментом услуг?
4. Почему сфера услуг наиболее тесно связана с развитыми, индустриальными странами?
5. Назовите 10 используемых вами товаров, при покупке которых вы уделяете большое внимание качеству. Какие страны, если такие вообще найдутся, имеют хорошую (или плохую) репутацию в отношении этих товаров?
6. Какие типы информации особенно важны для международных фирм?
Развитие навыков в международном бизнесе
Ознакомьтесь с кейсом, опубликованным в журнале «Harvard Business Review» под названием «Проблема с выбором места для завода».35
Энн Реардон с трудом пробиралась по переполненному выставочному павильону, полностью погрузившись в свои мысли и не замечая шумной толпы вокруг.
Она 13 лет подряд возглавляла The Eldora Company (EDC); под ее руководством организация достигла невероятных успехов. Другие производители велосипедов давно перевели свое производство за рубеж, a Eldora по-прежнему придерживалась стратегии внутреннего производства: ее завод все так же располагался в Боулдере, штат Колорадо, там же, где и штаб-квартира фирмы. Энн чувствовала, что ее стратегия объединения всех составных частей организации под одной крышей при всей своей необычности значительно способствовала кооперации между различными отделами и в конечном итоге росту компании: ED С стала крупнейшим и самым прибыльным производителем велосипедов в США. Но вот новый вице-президент по производству, Шон Эндрюс, призывает ее построить завод в Китае.«Взгляните, сколько здесь работает компаний, — сказал Шон тем утром, когда они с Энн помогали сотрудникам фирмы раскладывать брошюры и расставлять новейшие модели велосипедов по периметру выставочного стенда. — На этом рынке слишком много игроков. Я занимаюсь эти вопросом уже два месяца, и знаете, данные исследований говорят о том, что я прав. Если они вас не убеждают, посмотрите вокруг. Здесь, в Штатах, наша отрасль близка к насыщению. Мы обязаны прорваться в Азию».
Энн размышляла над тем, что Шон сказал об американском рынке. В 1999 г. выручка и прибыль EDC достигли рекордных отметок. На долю фирмы пришлось почти 30% всех проданных в США велосипедов. Однако массовый рынок «железных коней» здесь рос всего на 2% в год, в то время как на азиатском рынке тех же велосипедов за год продажи почти удваивались. А Eldora не могла конкурировать на этом рынке, продолжая производство в США. Здесь господствовали два крупнейших мировых производителя велосипедов: оба имели заводы в Азии и использовали преимущество значительно более низких затрат на оплату труда и дистрибуцию.
Одной из причин успеха EDC служил тот факт, что город Боулдер, штат Колорадо, считался Меккой велосипедистов. Все работники Eldora проявляли истинную любовь к этому виду транспорта и были в курсе всех новейших тенденций и стилей велосипедной отрасли. Кто-то всегда находил более выгодный способ позиционировать ручные тормоза или новые педали, обеспечивавшие лучший контроль над велосипедом или более удобное спешивание. А еще компания никогда не испытывала недостатка в людях, готовых опробовать новые прототипы.
Другая причина заключалась в том, что все сотрудники отдела маркетинга, инженеры, конструкторы и производственные рабочие работали под одной крышей, на расстоянии максимум 10 минут ходьбы друг от друга. Энн очень рассчитывала на эту стратегию, и она себя оправдала. Проблем с коммуникациями не было: изменения в стиле, производственных планах и т. п. вносились быстро и эффективно. Доля рынка маунтин-байков, к примеру, с 1991 г.
выросла с нуля до более чем 50%, и Eldora с легкостью отреагировала на это увеличение спроса. А когда посыпались заказы на кросс-байки — гибриды, сочетающие возможности горных и дорожных велосипедов, — компания сумела перестроить производство с минимальными последствиями для себя.Но стоило Энн задуматься о результатах работы компании за рубежом, как от ее радости не оставалось и следа. В период с 1990 по 1999 г. выручка EDC от продаж за границей росла более чем на 20% в год. Однако в последние два года рост прекратился.
Оказавшийся поблизости Шон оторвал Энн от ее мыслей, вернув к реальности происходящего вокруг. «Дейл только что закончил первый раунд встреч с розничными торговцами, — сказал он. •> Мы предлагаем всем вместе встретиться за ланчем в гостинице и обсудить наши варианты». Дейл Стюарт был вице-президентом Eldora по маркетингу. Его взгляды на то, как следует поступить компании, часто отличались от мнения Шона, однако рабочие отношения между ними оставались дружескими и вице-президентов часто можно было встретить за увлеченными словесными баталиями.
Так было и на сей раз. Жуя сэндвич, Шон стал излагать свои аргументы: «Наши главные рынки в Северной Америке и Западной Европе составляют менее четверти мирового спроса. Из 200 млн велосипедов, выпущенных в мире в прошлом году, 40 млн были проданы в Китае, 30 млн — в Индии и еще девять — в Японии. Исторически сложилось, что в развивающихся странах Азии продаются самые простые велосипеды, причем используются они как главное средство передвижения. Но экономическая ситуация быстро меняется. В Азии растет средний класс. У людей стали появляться свободные деньги. Многим тамошним потребителям теперь требуется более высокое качество и стильный внешний вид. На рынке появились ма- унтин-байки с амортизаторами, при этом кросс-байки по-прежнему держат свою позицию. Да что там говорить, если спрос на продукцию, которую мы выпускаем, за год удваивается, причем тенденция эта выглядит стабильной.
Но если мы хотим конкурировать в Азии, нам нужен там завод.
Мои люди рассмотрели много вариантов расположения производства. Мы оценивали уровни заработной платы, близость к рынкам сбыта и материальные затраты. По нашему мнению, лучший вариант — Китай. Мы за то, чтобы как можно быстрее открыть там завод и начать формировать свою позицию».Тут Дейл вмешался в монолог Шона. «Пока что спрос удовлетворяют два наших самых крупных конкурента, один из Китая, другой из Тайваня, — сказал он. — В 1999 г. 97% продукции этих компаний было отправлено на экспорт. В 2003 г. они планируют 45% продукции продать на внутреннем рынке. Отсюда мы с ними конкурировать не можем. Около 20% себестоимости нашего товара составляет оплата труда, а в тех странах часовые ставки составляют от 5 до 15% от наших. Кроме того, транспортировка велосипедов отсюда туда и их растаможка добавляют к цене еще 20%».
Дейл бросил взгляд на Шона и продолжил: «Однако кое в чем я с Шоном не согласен. Я считаю, что пока нам требуется краткосрочное решение. Те две компании сильно нас опережают, и чем больше я об этом думаю, тем больше убеждаюсь в том, что сначала в Азии необходимо ограничиться прямыми продажами».
«Дейл, да ты что? — воскликнул Шон, едва не пролив воду из стакана. — Какой смысл в сбытовом филиале без производственного завода? Мы ведь и так закупаем некоторые компоненты в Азии, а открой мы там производство, сэкономили бы на них еще 10%. Вот это я и понимаю под настоящим выводом марки "БМога" на азиатский рынок. Если мы хотим там работать, мы должны отталкиваться от своего главного преимущества — качества. Если поступить, как ты говоришь, мы будем продавать не велосипеды "БМога". Мы будем продавать просто велосипеды с неким шильдиком. Того уровня качества уже не будет. А значит, не будет и той репутации, что мы имеем здесь. Это будет не "БМога". В долгосрочной перспективе с таким подходом нам ничего не светит».
«Мы же велосипеды делаем, а не ракеты, — возразил Дейл. — В Азии много компаний, способных быстро организовать для нас производство, если мы дадим им чертежи и поможем с переналадкой оборудования. На некоторое время можно поручить производство одной из таких фирм, а самим пока укрепиться на рынке». Он повернулся к Энн: «Можно даже ограничиться одним аутсорсингом, что бы там ни говорил Шон. Что мы знаем о строительстве и управлении заводом в Китае? Зато мы знаем, что пока мы тут сидим, наша потенциальная доля рынка тает на глазах. Азиатские торговые компании не удостаивают нашу продукцию должным вниманием, а еще они не предоставляют нам информацию о том, что требуется местным потребителям. Сбытовой филиал позволит нам выйти на рынок и одновременно изучать его. Если начать со строительства завода, то мы потеряем слишком много времени. Нам нужно быть там сейчас, и сбытовой филиал — это самый быстрый способ».
Тут в разговор вступила Энн. «А ведь Дейл прав, Шон, — сказала она. — Наш успех в Америке во многом обусловлен тем, что весь процесс сосредоточен в одном месте, в Боулдере. Мы полностью контролируем свой гибкий производственный процесс, и это ключевой элемент нашей способности быстро реагировать на рыночные изменения. А как мы будем решать проблемы, возникающие на производстве, находящемся на другом конце земли? Вы готовы туда переехать? И надолго?
Давайте также обсудим другие варианты. Если главное препятствие на нашем пути — это себестоимость, тогда вы оба упускаете из виду очевидные альтернативы. Пока что у нас автоматизировано только производство рам. Если мы автоматизируем больше процессов, мы сможем значительно снизить расходы на оплату труда. И почему вы склоняетесь в пользу Китая? Откровенно говоря, когда я месяц назад посещала китайские предприятия, многое из того, что там видела, вызвало у меня тревогу. В тот день, когда я должна была ехать на один завод, там выключилось электричество. Судя по реакциям персонала того завода на следующий день, у них это привычное явление. Подъездные пути к заводу находятся в ужасном состоянии. Сточные воды и растворители часто сбрасываются прямо в реки. Мы, конечно, могли бы работать иначе, но каких денег это потребует?
В Тайване инфраструктура развита лучше, чем в Китае. Как насчет того, чтобы обосноваться там? Еще я слышала, что власти Сингапура предлагают новым производственным предприятиям систему льготного налогообложения. Кроме того, есть Мексика. Это ближе к дому, и, за исключением затрат на дистрибуцию, стоимость труда там примерно такая же, как в Азии, да и многие другие риски минимальны. Знаю, вы оба много об этом думаете. Хочу сказать одно: это не то решение, которое можно принимать на голом энтузиазме».
Возвращаясь на выставку с Дейлом и Шоном, Энн поняла, что ее сомнения вызваны не незнанием того, какой путь развития ББС выбрать. Ее беспокоило другое: она не знала, какие аспекты данного решения действительно важны, а какие второстепенны. Стоит ли открывать подразделение в Китае? Если да, то с каких функций ей следует начать? С производства? Или с маркетинга? А как быть с конструированием? Или все же искать другое место? Компенсирует ли низкая стоимость труда в Китае проблемы, вызванные плохой инфраструктурой?
Для Eldora всегда был жизненно важен рост, как в создании ценности для акционеров, так и в обеспечении рабочей среды, способной привлекать и удерживать наиболее способных людей. И вот теперь Энн вынуждена выбирать между продолжением роста компании и стратегией внутреннего производства, послужившей ей верой и правдой.
Теперь, когда вы изучили кейс, можно приступать к решению проблемы. Для начала убедитесь в том, что вы полностью поняли все детали кейса. Затем разделитесь на группы по шесть человек в каждой. Один из вас должен играть роль Энн Реардон, другой — роль Шона Эндрюса, третий — Дейла Стюарта. Трое других будут представлять собой совет директоров The Eldora Company. Если число студентов в группе не делится на шесть без остатка, «совет директоров» можно расширить. Энн, Шон и Дейл должны по очереди выступить перед советом — по две минуты, не более, — сообщив, что каждый из них думает насчет потенциального выхода компании на азиатский рынок.
Далее совет директоров на основании собственного мнения о материалах кейса обсуждает вопрос строительства нового завода в Азии. После этого каждая группа докладывает результат своего обсуждения преподавателю.
Дополнительные вопросы
1. Насколько похожими или разными оказались доклады студенческих групп?
2. Чем, по вашему мнению, обусловлено это сходство или различие?
Еще по теме Вопросы АЛЯ обсуждения:
- Вопросы АЛЯ обсуждения
- Вопросы АЛЯ обсуждения
- Вопросы АЛЯ обсуждения
- Вопросы АЛЯ обсуждения
- Вопросы АЛЯ обсуждения
- Вопросы для обсуждения
- ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
- Вопросы для обсуждения
- Вопросы для обсуждения
- Вопросы для обсуждения 1.