Управление оборотным капиталом
1) минимизация остатков денежных средств;
2) минимизация транзакционных издержек на конвертацию валюты;
3) минимизация валютного риска.
Минимизация остатков денежных средств
Финансовые менеджеры стремятся минимизировать остаток денежных средств фирмы. Любой фирме, как национальной, так и международной, свободные денежные средства необходимы по двум причинам: чтобы обеспечивать повседневные транзакции и чтобы покрывать непредвиденные потребности фирмы в деньгах.
(Заметим, что под деньгами (cash) здесь понимаются собственно наличные средства, деньги на текущих счетах и высоколиквидные ценные бумаги, как правило, с низкой доходностью.) Очевидно, что фирма не хочет в нужный момент остаться без денег. Отсутствие достаточного количества денежных средств для выплаты заработной платы рабочим или оплаты счетов поставщиков может как минимум привести к срочному заимствованию (под высокий процент) или, в худшем случае, к потере деловой репутации, из-за чего поставщики и кредиторы могут отказать фирме в доверии. Однако норма отдачи наличных средств крайне низка (практически она равна нулю), и поэтому финансовые менеджеры предпочитают извлекать большую прибыль, вкладывая избыточные средства, если таковые имеются, в какие-либо доходные финансовые инструменты. Отсюда возникает потребность в балансировании потребностей фирмы в деньгах и альтернативных издержек, возникающих вследствие замораживания финансовых ресурсов фирмы в таких низкодоходных формах.Одним из методов, используемых в МНК для минимизации остатка денежных средств в масштабе всей компании, является централизованное управление денежными средствами (centralised cash management). Менеджер, отвечающий за централизованные денежные операции («кэш-менеджер»), — как правило, сотрудник корпоративного финансового отдела МНК, — координирует денежные потоки фирмы во всем мире. Каждая дочерняя компания МНК ежедневно отправляет центральному кэш-менеджеру отчет и анализ будущего состояния кассовой наличности и потребности в денежных средствах в краткосрочной перспективе (от недели до месяца — в зависимости от операционных задач корпорации).
После «сведения» отчетов центральный кэш-менеджер и его помощники используют эти отчеты для уменьшения предусмотренных в масштабах корпорации (с некоторым запасом) денежных остатков и для планирования краткосрочных стратегии инвестирования и заимствования МНК. Вместо того чтобы допускать превентивные («на всякий случай») денежные средства в каждой дочерней компании, центральный отдел может потребовать, чтобы каждая дочерняя компания переводила лишние, т. е. превышающие ее операционные потребности, деньги на централизованный корпоративный банковский счет. Центральный кэш-менеджер аккумулирует эти средства, направляет необходимые суммы дочерней компании, если там возникает срочная потребность в денежных средствах. Часто неожиданные потребности в денежных средствах в одной компании компенсируются неожиданными излишками денег в другой. Таким образом, центральный кэш-менеджер может сокращать денежный остаток, накапливаемый корпорацией в целях предосторожности, и тем самым уменьшать объем активов фирмы, замороженных в такой низкодоходной форме.
Кроме того, центральный кэш-менеджер, руководствуясь своими знаниями, может давать советы относительно того, как лучше всего осуществлять краткосрочные инвестиции избыточных денежных средств фирмы, а также отслеживать ожидаемые изменения курсов иностранных валют.
Перевод этих функций управления из дочерних компаний в родительскую компанию также позволяет сократить потребность всей корпорации в высококвалифицированных и высокооплачиваемых финансовых специалистах. С экономической точки зрения гораздо эффективнее сконцентрировать сбор подобной финансовой информации и принятие решений в одной структурной единице, чем заставлять каждое дочернее предприятие в отдельности накапливать соответствующий опыт. (В разделе «Бизнес за границей» рассказывается об инновационном решении проблем с оборотным капиталом, с которыми сталкиваются малые и средние предприятия.)Минимизация затрат на конвертацию валюты
Перед международными предприятиями стоит еще одна задача. Их зарубежные дочерние компании могут постоянно торговать компонентами и готовой продукцией между собой. Например, у Samsung, крупнейшего южнокорейского чебола, есть крупные сборочные заводы, а также собственные поставщики комплектующих изделий и дистрибуционные компании, разбросанные по всему миру. Постоянный обмен компонентами и готовыми изделиями между дочерними предприятиями фирмы создает огромное количество выставленных счетов и постоянную потребность в переводе денежных средств между банковскими счетами дочерних предприятий. В совокупности расходы на оплату банковских услуг за перевод этих средств и конвертацию валют могут быть весьма значительными. В случае с крупными транзакциями с использованием двух ведущих валют средние затраты на конвертацию могут составлять 0,3% от суммы сделки. В случае с мелкими транзакциями и с транзакциями с использованием менее сильных валют эти затраты легко могут вырастать в три-четыре раза.
Рассмотрим деятельность Samsung всего в трех странах: Мексике, Великобритании и Южной Корее. Как показано на рис. 18.3, валовой товарооборот между
Бизнес
Решения о денежных потоках в Colefax and Fowler
Малые и средние предприятия тоже сталкиваются с задачей управления оборотным капиталом и транзакционными издержками на конвертацию валюты.
К примеру, британская фирма Colefax and Fowler реализует дорогие и стильные обои и ткани состоятельным покупателям и дистрибьюторам по всей Европе. Однако средняя сумма контракта в компании составляет £96, а банковские услуги за конвертацию иностранной валюты в фунты стерлингов обычно обходятся европейским покупателям в £15 за одну транзакцию. Раньше такие покупатели часто старались снизить транзакционные издержки, аккумулируя счета до тех пор, пока их общая сумма не достигала определенного порогового уровня. Типичный покупатель оплачивал счета в среднем через 86 дней с момента получения счета. Из-за такого поведения покупателей денежный поток Colefax and Fowler был крайне нестабильным, кроме того, увеличивалась потребность в кредитах на финансирование оборотного капитала.Желая изменить эту ситуацию, но боясь потерять покупателей, фирма обратилась за советом в британскую консультационную компанию, специализирующуюся на финансовых услугах. Та рекомендовала Colefax and Fowler открыть банковские счета в каждой стране, где у нее есть крупные покупатели. Это позволит покупателям сэкономить на конвертации валюты: они будут просто выписывать чеки в своей валюте на имя местного счета Colefax and Fowler.
Однако в конечном итоге фирме требовались именно фунты стерлингов, а не швейцарские франки, евро или шведские кроны. В этой связи Colefax and Fowler обратилась к голландской компании EDM, специализирующейся на проведении большого числа мелких платежей для таких фирм, как, например, издательства журналов «Newsweek» и «National Geographic». EDM заключает с европейскими банками договоры, по которым те ежедневно представляют ей информацию о поступлениях на счета ее клиентов. EDM, в свою очередь, по факсу отправляет эту информацию клиентам, и те могут кредитовать счета своих покупателей. В нашем случае, как только баланс на счетах в местных банках достигает определенной величины, банки, согласно инструкции EDM, переводят деньги на счет Colefax and Fowler в британском банке. Хотя затраты на конвертацию теперь несет британская фирма, новая система стимулирует покупателей приобретать больше товара и делать это чаще. Более того, за счет ускорения процесса оплаты Colefax and Fowler экономит на уплате процентов по заемному оборотному капиталу около £45 000 в год. Эта экономия существенно перекрывает ее возросшие затраты.
Источник: «Small Cheques, Big Problems», Financial Times, June 21, 1994, p. 12.
дочерними компаниями корпорации в этих странах составляет $21 млн (1 + 3 + 6 + + 4 + 5 + 2). (В целях упрощения мы привели все валютные операции к общей денежное единице, доллару США.) Если затраты на конвертацию валюты составляют 0,5% от суммы транзакции, Samsung в общей сложности потратит $105 000 (0,5% от $21 млн) на то, чтобы конвертировать денежные средства из одной валюты в другую и осуществить необходимые транзакции.
Эти транзакционные издержки можно значительно сократить, если организовать между дочерними компаниями двусторонний неттинг (bilateral netting), когда две компании зачитывают друг другу свои взаимные обязательства. Возьмем мексиканское и британское предприятия. Вместо того чтобы мексиканское дочернее предприятие конвертировало мексиканские песо в сумме, эквивалентной 1 млн,
Рис. 18.3. Денежные потоки без неттинга (взаимозачета) |
Великобритания |
Мексика |
Песо на сумму $2 млн ЕОжная Корея |
v |
в фунты стерлингов, а британское дочернее предприятие — фунты стерлингов в сумме, эквивалентной $3 млн, в песо, разумнее вычислить чистую разницу взаимных обязательств. В этом случае британское предприятие просто переведет мексиканскому предприятию песо на сумму $2 млн, уравняв взаимные платежи. Аналогично, южнокорейская дочерняя компания может заплатить британскому предприятию фунтов стерлингов на $2 млн ($6 млн - $4 млн = $2 млн), а мексиканская дочерняя компания может перевести в Южную Корею корейских вон на $3 млн ($5 млн - - $2 млн = $3 млн). Таким образом, благодаря двустороннему неттингу Samsung снизит свои затраты на конвертирование валюты до $35 000 (0,5% от $7 млн).
Затраты на конвертирование можно снизить еще больше, если Samsung организует многосторонний неттинг (multilateral netting), в котором участвуют три или более бизнес-единицы. Как показано в табл. 18.3, британское дочернее предприятие должно двум другим предприятиям сумму, эквивалентную $7 млн, но и они должны ему столько же. Южнокорейское предприятие должно выплатить $8 млн, а ему должны $9 млн, итого чистые поступления составляют $1 млн. Мексиканскому предприятию должны $5 млн, а оно должно выплатить $6 млн, итого чистая задолженность равна $1 млн. Если сопоставить все бухгалтерские записи, получится, что все транзакции между тремя дочерними компаниями можно свести к переводу корейских вон на сумму, эквивалентную $1 млн, от мексиканского дочернего предприятия южнокорейскому. Так как физически конвертации на валютном рынке и переводу через банковскую систему подлежит всего $1 млн, затраты Samsung в случае многостороннего неттинга сокращаются до $5000 (0,5% от $1 млн).
В принципе, многосторонний неттинг мало чем отличается от того, как между собой рассчитываются дети: «Петя должен Васе 25, а Вася должен Маше 20, поэтому Петя должен отдать Маше 20, а Васе — 5, и Вася ничего никому не должен». Правда, во взрослом мире все несколько сложнее, потому что некоторые страны, стремясь поддержать свою банковскую сферу, которая существует, в том числе, за счет конвертации валюты, накладывают ограничения на операции по неттингу. МНК, желающим осуществлять такие операции, часто приходится думать о том, как обойти подобные барьеры.
Таблица 18.3 Многосторонний неттинг в действии (все суммы указаны в миллионах долларов США)
|
Минимизация валютного риска
Обычно финансовые менеджеры также оптимизируют набор валют, составляющих структуру оборотного капитала своих фирм, стремясь минимизировать валютный риск. Часто фирмы применяют стратегию опережений и запаздываний платежей (leads and lags strategy), пытаясь увеличить свои запасы валюты, которая, как ожидается, должна подняться в цене, и уменьшить запасы валюты, которая должна подешеветь. Например, если ожидается снижение курса таиландского бата, финансовые менеджеры попытаются минимизировать ликвидные активы МЫ К в этой валюте, возможно потребовав ускорения выплаты дебиторской задолженности, деноминированной в батах, или уменьшив остатки на банковских счетах в этой валюте. Также менеджеры постараются увеличить краткосрочную задолженность фирмы в батах, например, затянув выплаты деноминированной в батах кредиторской задолженности или увеличив объемы краткосрочных займов в тайских банках. И наоборот, если ожидается рост стоимости мексиканского песо, финансовые менеджеры будут стараться максимизировать запасы этой валюты у фирмы, действуя противоположным образом.
Такой тактикой воспользовалась компания Avon во время усугубления азиатского финансового кризиса в конце 1997 г. Avon закупала большую часть сырья, необходимого ее азиатским фабрикам, у местных поставщиков; соответствующие потребности в оборотном капитале обеспечивались местными банками в виде кредитов, возвращать которые нужно было в местной валюте. Тем самым Avon увеличила объем своей задолженности, деноминированной в ослабленных валютах, таких как индонезийские рупии, малазийские ринггиты и филиппинские песо. Азиатские дочерние компании должны были переводить выручку в штаб-квартиру не ежемесячно, как раньше, а еженедельно. Благодаря этому Avon минимизировала свои запасы уязвимых валют.22
Как мы видим, перед финансовыми менеджерами МНК стоит сложная задача. Они должны следить за тем, чтобы у каждой дочерней компании было достаточно денег для осуществления обычных, повседневных выплат и имелся соответствующий запас «на всякий случай», чтобы можно было быстро отреагировать на внезапные потребности в денежных средствах. Кроме того, менеджеры должны сбалансировать плановые и внеплановые потребности каждой дочерней компании в деньгах, с одной стороны, и альтернативные издержки от замораживания активов фирмы в такой низкодоходной форме, с другой, одновременно контролируя затраты на конвертацию, связанные с движением оборотного капитала, и валютный риск. Обычно эти задачи выполняет некоторая структурная единица фирмы, например финансовый отдел материнской компании. Такой подход используется, например, компанией Tate & Lyle, британским производителем продовольственных товаров. Ее централизованный финансовый отдел занимается управлением денежными операциями, внутренними банковскими расчетами, конвертацией валюты и управлением валютными рисками для всех разбросанных по разным странам дочерних компаний. Объем внутрикорпоративного денежного потока, проходящего через этот отдел за год, превышает $6 млрд.23
Еще по теме Управление оборотным капиталом:
- 68 УПРАВЛЕНИЕ ОБОРОТНЫМ КАПИТАЛОМ
- 3.10. УПРАВЛЕНИЕ ОБОРОТНЫМ КАПИТАЛОМ
- 2.3. Критерии принятия финансовых решений по управлению оборотным капиталом 2.3.1. Углубленный анализ собственных оборотных средств и текущих финансовых потребностей
- 3.1. Управление оборотным капиталом
- Глава 5. Стратегия и тактика финансового менеджмента. Управление активами и пассивами фирмы. Рациональное управление оборотным капиталом
- Глава 9. УПРАВЛЕНИЕ ОБОРОТНЫМ КАПИТАЛОМ
- Глава 14. УПРАВЛЕНИЕ ОБОРОТНЫМ КАПИТАЛОМ
- 2.5. Совмещение операционного анализа с расчетом денежных потоков в управлении оборотным капиталом
- 10.5. Управление капиталом предприятий
- Управление оборотными средствами
- 43 УПРАВЛЕНИЕ СОБСТВЕННЫМ КАПИТАЛОМ
- 3.2. УПРАВЛЕНИЕ СОБСТВЕННЫМ КАПИТАЛОМ
- 48 УПРАВЛЕНИЕ ЗАЕМНЫМ КАПИТАЛОМ
- 1.9.4 Управление собственным капиталом
- Глава 13 Управление капиталом — ключи к королевству
- Управление заемным капиталом
- 1.9 УПРАВЛЕНИЕ КАПИТАЛОМ