<<
>>

Типы стратегических союзов

Как показано на рис. 13.2, сотрудничество между компаниями, входящими в со­став стратегических альянсов, может развиваться по разным направлениям. На­пример, такое стратегическое сотрудничество может принимать форму комплекс­ного альянса, в котором партнеры принимают участие во всех операциях, начиная от разработки нового продукта и заканчивая его изготовлением и маркетингом.
Компании могут также сформировать стратегический альянс с более ограни­ченными функциями; усилия участников альянса в большинстве случаев сосре­доточены только на одном элементе бизнеса, например — на выполнении науч­но-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР). Глубина сотрудничества между участниками зависит от основных целей каждого из парт­неров.

Комплексные альянсы

Комплексный альянс (comprehensive alliance) формируется в случае, когда ком­пании — участницы альянса договариваются о совместном осуществлении не­скольких этапов процесса внедрения товаров или услуг на рынок, в частности таких этапов, как НИОКР, проектирование, производство, маркетинг и распре-

Мир технологий

Sea Launch: союз, заключенный «на небесах»

Одна из компаний, сфера интересов которой выходит за пределы земного шара, — это Sea Launch, совместное предприятие, сформированное украинским производственным объединением Южмаш, норвежской компанией KvaernerGroup, российским научно-производственным объединением Энер­гия и компанией Boeing.

Задача этого совместного предприятия состоит в том, чтобы захватить львиную долю рынка запуска спутников в космос, ежегодный оборот которого составляет $6,6 млрд. Созданная компания обладает рядом преимуществ, среди которых не последнее место занимает расположение стартовой площадки в Тихом океане. Это место идеально подходит для эффектив­ного вывода спутников на геосинхронную околоземную орбиту.
Еще одно преимущество новой ком­пании — это знания и опыт ее учредителей в различных сферах, имеющих отношение к запуску спутников. Производственное объединение Южмаш — это бывшая крупнейшая советская компа­ния по разработке и производству ракет. Именно на предприятиях этой компании выпускались ра­кеты СС-4, которые стали причиной кубинского ракетного кризиса, а также ракеты СС-18, которые могли переносить по 10 ядерных боеголовок. Однако после окончания «холодной войны» спрос на баллистические ракеты резко упал, поэтому Южмаш начал искать пути перевода своих технологий на производство продукции гражданского назначения. Научно-производственное объединение Энер­гия передает в распоряжение созданного совместного предприятия свой опыт в сфере конструиро­вания и производства двигателей для ракетоносителей, которые в прежние времена предназнача­лись для советского ракетостроения. Kvaerner, компания, специализирующаяся на выполнении бу­рильных работ в открытом море, построила пусковую платформу и делится своим опытом в транс­портировке ракет на пусковой комплекс, расположенный в Тихом океане. Компания Boeing занима­ется созданием отсека бортовой аппаратуры спутника и выполняет управляющие функции в рам­ках совместного предприятия.

Одобряя, что все эти компании работают над созданием ракет, направленных в небо, а не друг на друга, Мировой банк предоставил $200 млн на финансирование начального этапа деятельности компании Sea Launch. Компания уже запустила четыре спутника; на очереди — еще 18 спутников, которые будут запущены для таких клиентов, как Huges Electronics, Loral Space & Communications Ltd. и PanAmSat Corp. Учитывая резкое повышение спроса на телекоммуникационные услуги во всем мире, партнеры по совместному предприятию Sea Launch пришли к выводу, что «нет предела совершенству».

Источник: «Old Soviet Missile Factory Takes New Aim», Wall Street Journal, October 23, 2000, p. C15.

деление. Стратегические альянсы такого типа имеют широкую сферу деятельно­сти, поэтому их успешная работа требует внедрения процедур совмещения фи­нансовых, производственных и маркетинговых функций компаний-участниц.

Однако интегрирование различных методов работы родительских компаний по широкому спектру функциональных направлений деятельности может оказаться очень сложным при отсутствии формальной организационной структуры. Имен­но поэтому большинство комплексных стратегических альянсов имеют форму совместных предприятий. Будучи самостоятельной хозяйственной единицей, со­вместное предприятие может организовать бизнес-процессы, максимально отве­чающие его специфическим нуждам, вместо того чтобы приспосабливаться к за­частую несовместимым методам работы родительских компаний (как иногда происходит в стратегических альянсах других типов).
Рис. 13.2. Типы стратегических союзов

Кроме того, объединение усилий участников комплексного стратегического альянса позволяет им добиться большего синергетического эффекта за счет уве­личение общего размера бизнеса и общих ресурсов. Например, компания General Mills все еще вела бы трудную борьбу на европейском рынке продуктов питания из зерновых культур, если бы предприятие, открытое компаний вместе с Nestle, занималось только реализацией маркетинговой функции. Однако в результате полного объединения относительных преимуществ каждой из этих компаний (опыта General Mills в производстве продуктов из зерновых культур и европей­ской сети распределения и узнаваемой торговой марки Nestle') была организована новая дочерняя компания, ставшая впоследствии основным конкурентом компа­нии Kellogg.

Функциональные альянсы

Сфера деятельности стратегических альянсов может быть намного более узкой, охватывая только одно функциональное направление деятельности партнеров по альянсу. В таком случае интегрирование нужд родительских компаний является менее сложным. Следовательно, стратегические альянсы, охватывающие ту или

иную функцию компаний-участниц, во многих случаях не приобретают форму совместного предприятия, хотя совместные предприятия по-прежнему являются наиболее распространенной формой организационной структуры стратегических альянсов.

К числу функциональных стратегических альянсов принадлежат про­изводственные, маркетинговые, финансовые и научно-технические альянсы.

Производственные альянсы. Производственный альянс (production alliance) — это функциональный стратегический альянс, в рамках которого две или более компании занимаются производством продукции или предоставлением услуг на совместно используемом или общем предприятии. Производственный альянс может использовать предприятие, которое является собственностью одного из участников союза. Например, как было отмечено выше, совместная компания NUMMI, созданная компаниями Toyota и GM, действует на производственных площадях бывшего сборочного завода GM в Калифорнии, который в свое время был закрыт руководством GM. В качестве альтернативы партнеры по стратегиче­скому альянсу могут договориться о строительстве нового завода, как произошло в случае с совместным предприятием с оборотом в $500 млн, созданным компания­ми Chrysler и BMW для организации выпуска небольших четырехцилиндровых двигателей объемом 1,4 литра в Южной Америке. Руководство обеих компаний отдавало себе отчет в том, что обеспечение высокого уровня конкурентоспособ­ности их продукции на рынках Южной Америки и на зарождающихся рынках Азии требует разработки двигателя такого объема. Специалисты обеих компаний независимо друг от друга пришли к выводу о том, что экономию от масштаба про­изводства на новом заводе по производству двигателей можно получить только при условии, что этот завод будет выпускать не менее 400 000 двигателей в год, хотя каждая компания могла продать только половину автомобилей, оснащен­ных такими двигателями. Создание совместного предприятия позволило решить эту проблему и в качестве дополнительного вознаграждения открыло родитель­ским компаниям доступ на рынки стран — членов Mercosur.17 Совсем недавно компания BMW и французская автомобилестроительная компания PSA Peugeot Citroen также учредили новый производственный альянс, задача которого состо­ит в совместном производстве новых двигателей. Исследовательский центр ком­пании BMW, расположенный в Мюнхене, курирует разработку новых моделей двигателей, а компания PSA занимается вопросами снабжения, а также выполне­нием инженерно-конструкторских работ.18

Маркетинговые альянсы. Маркетинговый альянс (marketing alliance) — это функциональный альянс, в рамках которого две или более компании совместно занимаются организацией маркетинга или передают друг другу опыт в этой сфе­ре. В большинстве случаев один партнер в альянсе такого типа внедряет свои товары или услуги на рынок, на котором уже присутствует другой партнер. Компания, уже получившая признание на рынке, помогает компании-новичку, занимаясь вопросами продвижения ее продукции на рынок, а также вопросами рекламы и распределения ее товаров или услуг. Авторитетная компания может назначить фиксированную цену за предоставление такой помощи или получать свой процент от продаж товаров или услуг компании, впервые проникающей на данный рынок. Кроме того, компании могут договориться о продаже продукции друг друга на взаимовыгодных условиях. Например, американская компания по производству игрушек Mattel и ее японский конкурент, компания Bandai, сфор­мировали маркетинговый стратегический альянс. Компания Bandai согласилась продавать в Японии такие игрушки Mattel, как «Barbie», «Hot Wheels» и «Fisher Price». Компания Mattel, со своей стороны, взяла на себя обязательства продавать такие изделия Bandai, как «Power Rangers» и «Digimon» в Латинской Америке, где хорошо развита сеть распределения компании Mattel, а продукция Bandai пол­ностью отсутствует на рынке.19 Однако в процессе формирования маркетингового альянса партнеры должны убедиться в том, что они понимают нужды и ожидания друг друга. Как показано в разделе «Мир в фокусе», недостаточное понимание этих аспектов может помешать успешной деятельности альянса.

Финансовые альянсы. Финансовый альянс (financial alliance) — это функ­циональный альянс компаний, которые стремятся сократить финансовые ри­ски, связанные с реализацией того или иного проекта. Существуют различные варианты участия партнеров в финансовом стратегическом альянсе. Партнеры могут вносить на реализацию проекта равные суммы финансовых средств. Еще один вариант — когда один партнер вносит основную сумму, необходимую для реализации проекта, а другой партнер (или партнеры) предоставляет свой опыт в данной области или участвует в проекте каким-либо иным образом, частично покрывая отсутствие финансовых инвестиций. Стратегический союз между ком­панией Boeing и ее тремя японскими партнерами был создан главным образом с целью привлечения финансовых ресурсов: руководство Boeing искало компа­нии, которые помогли бы компании покрыть ее затраты на НИОКР, а также разделить с ней издержки производства. Японские компании, ставшие партне­рами Boeing по стратегическому союзу, увидели в этой сделке возможность на­копления ценного опыта в производстве коммерческих самолетов, а также воз­можность получения дополнительных прибылей. Еще один пример финансового альянса — совместное финансирование компаниями 20h Century Fox и Paramount Pictures съемок фильма «Титаник», самого успешного фильма во всей истории киноиндустрии.

Научно-технические альянсы. Стремительное развитие технологий, свой­ственное высокотехнологическим отраслям промышленности, а также громад­ные затраты, необходимые для проведение НИОКР, соответствующих требова­ниям технического прогресса, определяют резкое увеличение количества альянсов в сфере НИОКР. В рамках научно-технических альянсов (research and develop­ment alliance) партнеры договариваются о совместном проведении необходимых исследований в процессе разработки новых товаров или услуг. В качестве типич­ного примера научно-технического альянса можно привести сформированный в 2000 г. альянс компаний Intel, Micron Technology, Samsung, Hyundai, NEC и Sie­mens, имеющий целью разработку динамических оперативных запоминающих устройств (DRAM) нового поколения.20 Точно так же компанией Bayer AG был сформирован ряд стратегических альянсов с более мелкими компаниями, зани­мающимися биотехнологиями (в частности, с компаниями Millenium Pharma­ceuticals и Morphosys), чтобы совместными усилиями разрабатывать новые чудо­действенные препараты.21

Этот маркетинговый альянс казался подарком богов - по крайней мере для компании General Motors. Возможности компании в плане прода­жи автомобилей на рынке Японии долгое время были ограничены, однако недавно GM удалось заключить с компанией Toyota сделку, согласно которой японская компания будет продавать автомобили марки «Chevrolet Cavalier» под мар­кой Toyota на отечественном рынке этой компа­нии. Однако в процессе реализации этой сдел­ки возникли определенные трудности, которые в какой-то степени обусловлены культурными противоречиями между компаниями GM и Toyota, возникшими как на корпоративном, так и на национальном уровне.

Безусловно, обеим компаниям с самого начала было известно, что автомобили GM необходи­мо будет модифицировать таким образом, что­бы их характеристики соответствовали запросам японских потребителей. К числу основных изме­нений принадлежит перемещение рулевого ко­леса с левой стороны на правую, а также изме­нение конструкции переднего крыла таким об­разом, чтобы оно прикрывало шины (этого тре­буют принятые в Японии технические нормы). Однако проблемы возникли тогда, когда со сто­роны компании Toyota начали поступать требо­вания о внесении в конструкцию автомобилей дополнительных изменений, не предусмотрен­ных первоначальным договором. Например, пе­даль газа необходимо было выдвинуть вперед, чтобы приспособить ее к более низкому росту японских водителей. Рукоятку ручного тормоза и рулевое колесо требовалось покрывать кожей в соответствии со вкусами местных потребите­лей. Кроме того, специалисты компании Toyota обнаружили ряд проблем с качеством автомо­билей GM, на основании чего было выдвинуто требование об исправлении недостатков по 80­90% деталей и узлов автомобилей.

С точки зрения GM ситуация выглядит немного по-другому. Например, по мнению руководства GW в автомобили вносилось слишком много элементов роскоши, что существенно повыша­ло их стоимость и соответственно снижало их конкурентоспособность по сравнению с автомо­билями японского производства. Кроме того, представители GM обвиняли специалистов ком­пании Toyota в завышении показателя обнару­женных дефектов. В конечном итоге менедже­ры GM пришли к выводу о том, что их японские партнеры просто выискивают проблемы, чтобы подтвердить сформировавшееся на рынке мне­ние о более низком качестве американских ав­томобилей. Подобное развитие событий приве­ло к тому, что совместное предприятие по сбы­ту продукции, созданное компаниями GM и Toyota, оказалось источником разочарований для обоих партнеров, хотя все еще продолжает функционировать.

Источники: «Is Cavalier Japanese for Edsel?» BusinessWeek, June 24,1996, p. 39; «Shaking Up an Old Giant», Forbes, May 20, 1996, pp. 68-80.

Альянсы такого типа, как правило, не имеют статуса совместных предприя­тий, поскольку партнеры передают друг другу научные знания во время частных научных конференций; они могут также обмениваться научными работами и по­сещать лаборатории друг друга. Кроме того, создание самостоятельной организа­ционной единицы и ее комплектование персоналом потребовало бы привлечения специалистов из штата каждого из партнеров, что в свою очередь могло бы нару­шить процесс проведения научных работ в собственных лабораториях компаний- участниц. Вместо этого партнеры могут просто договориться о взаимном обмене лицензиями на любую технологию, разработанную в их лабораториях; такой об­мен лицензиями позволяет каждому из партнеров использовать полученные па­тенты по своему усмотрению. В этом случае все партнеры имеют равный доступ

ко всем технологиям, разработанным в рамках альянса. Следовательно, научно­технический альянс может представлять собой такое соглашение, которое гаран­тирует, что партнеры не будут отставать друг от друга в сфере совершенствова­ния технологий. Кроме того, такой альянс избавляет партнеров от юридических споров относительно права собственности на патенты, а также относительно законности патентов. Например, альянс мелоду компаниями Kodak, Fuji и тремя японскими компаниями по производству фотоаппаратов был создан исключитель­но с целью объединения усилий в сфере НИОКР. В результате обе компании, и Kodak, и Fuji, имеют лицензии на производство созданной ими фотопленки, а три производителя фотоаппаратов имеют право продавать на рынке фотоаппараты, в которых используется эта пленка.

Высокотехнологичные отрасли промышленности играют важную роль в ми­ровой экономике. Именно поэтому частью промышленной политики многих стран является поддержка консорциумов, деятельность которых направлена на объеди­нение усилий в сфере исследований и разработок. Консорциум в сфере НИОКР (R&D-consortium) представляет собой союз компаний, которые сотрудничают в сфере исследований и разработки новых продуктов и технологических про­цессов, ориентированных на мировой рынок. Такой консорциум представляет собой особый тип стратегического альянса, в формировании и деятельности ко­торого немаловажную роль играет поддержка правительства.22 Японские ком­пании уже на протяжении многих лет практикуют создание стратегических альянсов такого типа. Например, более двадцати лет назад между японским правительством, компаниями Nippon Telephone and Telegraph, Mitsubishi, Matsu­shita и еще тремя японскими компаниями было заключено соглашение о со­трудничестве в сфере создания новых микросхем памяти большого объема. Деятельность этого альянса оказалась настолько успешной, что его участники на протяжении длительного периода занимают лидирующие позиции на рынке микросхем памяти. В странах Евросоюза также были созданы аналогичные стра­тегические альянсы в сфере исследований и разработок, получившие «мудрые» названия - ESPRIT, RACE, BRITE, EURAM, JOULE и SCIENCE. Задача этих аль­янсов состоит в том, чтобы доказать, что европейские компании могут успешно конкурировать с американскими и японскими компаниями на рынке высоко­технологичных товаров.

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб.: Питер, — 1088 с: ил. — (Серия «Классика МВА»). 2006

Еще по теме Типы стратегических союзов:

  1. Финансы профессиональных союзов
  2. Система союзов
  3. Контроль за созданием объединений (ассоциаций, союзов) финансовым организаций.
  4. 4.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙКАК ИСХОДНАЯ ПРЕДПОСЫЛКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЕЕ ПЕРСОНАЛОМ
  5. 5.3. Типы процессов и типы производства
  6. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ
  7. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  8. Преимущества стратегических альянсов
  9. сложности функционирования стратегических альянсов
  10. Стратегический контроль
  11. 2.3. Основные этапы стратегического менеджмента
  12. 37 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  13. Фазы стратегического контроля
  14. 2.3. Стратегическое планирование на предприятии
  15. 2.3. Стратегический анализ развития компании
  16. 6.2. Стратегическое планирование
  17. Стратегическое планирование