<<
>>

сложности функционирования стратегических альянсов

Независимо от того, с какой тщательностью и осмотрительностью компания формирует стратегический альянс, всегда остаются еще некоторые недостатки и сложности, которые необходимо проанализировать.
На рис. 13.4 отображены пять основных источников возникновения проблем, которые во многих случаях угрожают жизнеспособности стратегических альянсов: несовместимость парт­неров, доступ к информации, конфликты вокруг распределения доходов, поте­ря автономности, а также изменение условий ведения бизнеса.

Несовместимость партнеров

Несовместимость бизнес-концепций партнеров по стратегическому альянсу вы­ступает основной причиной неудач. Иногда такая несовместимость может приве­сти к прямому конфликту, хотя в большинстве случаев результатом несовме­стимости партнеров является низкий уровень эффективности альянса. Выше в данной главе приведен пример такого конфликта — конфликт, который разго­релся между руководством компании Siemens, ориентированным на решение ин-

Рис.
13.4. «Подводные камни» стратегических союзов

женерных задач, и руководством General Electric Corporation, которое во главу угла ставит решение финансовых проблем. Несовместимость партнеров по стратеги­ческому альянсу может быть обусловлена различиями в корпоративной культуре компаний-участниц, а также различиями между национальными культурами род­ных стран этих компаний, между целями и задачами партнеров или иными важ­ными аспектами деятельности каждого из партнеров.

Во многих случаях партнеры могут предотвратить проблемы совместимости бизнес-концепций с помощью внимательного анализа и обсуждения основных причин, побуждающих каждую из сторон вступить в данный стратегический аль­янс.

В этом случае существенную помощь может оказать проведение деловой встречи высших менеджеров двух компаний, на которой партнеры могли бы об­судить взаимные интересы, цели, а также стратегию деятельности альянса. Стиль взаимодействия между менеджерами во время такой встречи во многом опреде­ляет их способность к сотрудничеству в рамках альянса. Совершенно очевидно, что компромисс между партнерами вряд ли достижим и стратегический альянс между ними имеет мало шансов на успех, если во время такой встречи менеджеры не смогут прийти к единому мнению по следующим основополагающим вопро­сам: какую часть полномочий в принятии деловых решений следует делегировать организационному подразделению альянса; какой должна быть стратегия альян­са; какой должна быть его организационная структура и как следует комплекто­вать персонал органов управления альянсом. В качестве иллюстрации можно привести следующий пример. Маркетинговый альянс между компанией AT&T и итальянской компанией Olivetti, провозглашенный столь громогласно, вскоре по­терпел провал, так как учредители не смогли достичь взаимопонимания по во­просам маркетинговой стратегии, а также по вопросам целей альянса и форм взаи­модействия между партнерами. Проблемы, связанные с формированием деловых связей в Китае, рассматриваются в разделе «CultureQuest» текущей главы.

Доступ к информации

Ограниченный доступ к информации — это еще один недостаток многих страте­гических альянсов. Для того чтобы сотрудничество между компаниями оказалось эффективным, одному из партнеров (или обоим) часто приходится предостав­лять другому партнеру информацию, которую он предпочел бы держать в секре­те. Заблаговременно идентифицировать потребность в таком раскрытии инфор­мации достаточно трудно. Когда же суть ситуации становится очевидной, у ком­пании может не остаться другого выхода, как раскрыть секретную информацию — в противном случае будет подвержена риску эффективность сотрудничества с партнером.36

Например, американской компанией по сборке компьютеров Unisys было орга­низовано совместное предприятие с Hitachi, японской компанией по производ­ству электронной аппаратуры.

Только через некоторое время руководство Unisys начало осознавать, что компании придется предоставить Hitachi информацию практически обо всех технических спецификациях, которые используются в про­цессе сборки компьютеров. Менеджеры Unisys весьма неохотно делились инфор­мацией со специалистами Hitachi: у них были опасения, что тем самым они подвергают риску конкурентоспособность своей компании. Еще один пример — стратегический союз между компаниями Ford и Mazda, который был сформиро­ван с целью разработки новой модели автомобиля «Ford Escort». Деятельность этого союза была заблокирована, когда должностные лица компании Mazda не разрешили специалистам компании Ford посетить исследовательскую лаборато­рию компании. После нескольких недель выяснения отношений наконец был до­стигнут компромисс: инженеры компании Ford все-таки получили доступ в лабо­раторию, но только на ограниченный промежуток времени.

Конфликты вокруг распределения доходов

Один из факторов, ограничивающих успешную деятельность стратегических аль­янсов, связан с проблемой распределения доходов. Партнеры по альянсу разде­ляют риски и затраты, обусловленные совместной деятельностью, поэтому они разделяют и получаемые прибыли. Например, компании General Mills и Nestle де­лят прибыли от их совместного предприятия, действующего на европейском рын­ке, по принципу 50/50. Безусловно, этот аспект сотрудничества между партнерами практически всегда оговаривается заранее, еще в процессе ведения переговоров о заключении первоначального соглашения.

Тем не менее существуют и другие финансовые вопросы, решение которых лежит за пределами базовой договоренности о распределении доходов и которые могут обусловить разногласия между партнерами. Партнерам необходимо прий­ти к единому мнению по вопросам, какую часть от общих доходов каждый из них будет получать в свое распоряжение и какую часть следует реинвестировать в развитие бизнеса; какие процедуры бухгалтерского учета будут использованы для подсчета доходов или прибылей; каким образом будут определяться транс­фертные (внутрикорпоративные) цены.

Например, в компании Rubbermaid было принято решение о прекращении деятельности совместного предприятия по про­изводству и распределению бытовых товаров из каучука и пластика на рынке Европы, Северной Африки и Ближнего Востока. Поводом для такого решения стал тот факт, что местный партнер Rubbermaid, голландская химическая компа­ния DSM Group NV, отказывался реинвестировать прибыли в разработку новых изделий с целью дальнейшего увеличения объема продаж совместного предприя­тия, как того требовало руководство Rubbermaid.37

Потеря автономности

Еще одно обстоятельство, осложняющее деятельность стратегического альянса, — это потенциальная возможность потери независимого статуса каждым из партне­ров. Поскольку компании разделяют риски и прибыли, они также разделяют и управленческие функции, ограничивая тем самым свои собственные возможно­сти. Любые попытки внедрить на рынок новые товары или услуги, изменить ме­тоды! ведения бизнеса в рамках альянса или внести любые другие существенные коррективы в организационную структуру должны быть сначала проанализи­рованы и одобрены каждым из партнеров. Например, по условиям соглашения между Nestle с General Mills, в случае прекращения деятельности совместного предприятия компания Nestle на протяжении 10 лет не должна выходить на севе­роамериканский рынок продуктов питания из зерновых культур.

В самом крайнем случае стратегический альянс может оказаться первым ша­гом по направлению к поглощению компании-партнера. Японская компания Fujitsu вступила в стратегический союз с британской компанией по производству компьютеров International Computers, Ltd {ICL). Через девять лет совместной ра­боты компания Fujitsu выкупила 80% ICL. Исследование 150 стратегических аль­янсов, прекративших свое существование, привело к выводу о том, что деятель­ность трех четвертей этих альянсов была завершена из-за поглощения японскими компаниями своих зарубежных партнеров.38 В других случаях партнеры могут об­винить друг друга в оппортунистическом поведении, другими словами, в попытках нечестно воспользоваться своими преимуществами относительно друг друга. На­пример, совместное предприятие между Walt Disney Company и Sky Television, бри­танским оператором системы платного кабельного телевидения, прекратило свою деятельность после того, как руководство Sky выдвинуло в адрес компании Disney обвинения в преднамеренной задержке с предоставлением обещанных программ. Руководство Disney, в свою очередь, обвинило компанию Sky в чрезмерной спеш­ке при подготовке программ к эфиру, а также в том, что эта подготовка осуществ­лялась без консультаций со специалистами Disney ?

Изменение условий ведения бизнеса

Изменение условий ведения бизнеса также может отрицательно сказаться на жизнеспособности стратегического альянса. Экономические условия, ставшие мотивом к заключению соглашения о сотрудничестве, могут измениться. Кро­ме того, достижения в области технологии могут сделать это соглашение устарев­шим. В качестве иллюстрации рассмотрим следующий пример. Компании Ford Motor Co. и Volkswagen расформировали свое совместное предприятие, Autolatina, которое в тот период было крупнейшим производителем автомобилей в Южной Америке. В момент образования компании Autolatina экономика Бразилии, а также ее основных региональных торговых партнеров переживала период инфляции и национального кризиса задолженности. По мнению руководства Ford и Volkswagen, обе компании смогли бы лучше выдержать эти «экономичес­кие бури», объединив свою деятельность на рынке Южной Америки. Однако в результате экономических реформ, проведенных в Бразилии и Аргентине, а так­же в результате ликвидации торговых барьеров после принятия соглашения

Mercosur и проведения переговоров в рамках Уругвайского раунда спрос на авто­мобили в регионе резко возрос. Руководство Ford начало расценивать совместное предприятие Autolatina как препятствие на пути реализации стратегии глобали­зации деятельности компании. По мнению высших должностных лиц Volkswagen, их компания также могла бы улучшить результаты своей деятельности, избавив­шись от партнерских отношений в рамках альянса с компанией ford. В результате деятельность совместного предприятия Autolatina была прекращена по обоюдно­му согласию.40

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб.: Питер, — 1088 с: ил. — (Серия «Классика МВА»). 2006

Еще по теме сложности функционирования стратегических альянсов:

  1. Организация деятельности стратегических альянсов
  2. Преимущества стратегических альянсов
  3. 35. ПОНЯТИЕ И ВИДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АЛЬЯНСА
  4. Стратегические альянсы и сотрудничество в производстве.
  5. Глава13. Международные стратегические альянсы
  6. Альянс
  7. Кейс . Альянс «Домодедовский»
  8. 16.3.4. Сложность сделки
  9. УРОВЕНЬ СЛОЖНОСТИ РЕШАЕМЫХ ЗАДАЧ
  10. Сложность труда и затраты рабочего времени
  11. Технология оценки сложности труда специалиста
  12. 2.2. Квалиметрическая модель оценки сложности труда специалистов
  13. Как быть со сложностями контроля
  14. Конец Великого альянса, 1945-1948 гг.
  15. Сложность вредоносного агента (предмета, средства) Собранные материалы
  16. Сложности подсчета показателей дохода и продукта. Проблемы оценки благосостояния нации
  17. 4.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙКАК ИСХОДНАЯ ПРЕДПОСЫЛКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЕЕ ПЕРСОНАЛОМ
  18. Типы стратегических союзов