8.2. Результаты обследования и анализа бизнес-системы
На рис.8.1 приведена построенная с помощью системы ARIS диаграмма процессов, создающих добавленную стоимость VAD (Value Aided Diagram).
На ней указаны функции, которые оказывают непосредственное влияние на реальные результаты работы фирмы, обеспечивая рост объемов продаж и доходов. Это - бизнес-процессы «Закупка товаров», «Доставка товаров от Поставщиков», «Продажа товаров и сохранение Клиентов», «Производство смесей». Приведены также процессы развития фирмы: Расширение рынка продажи товаров, Поиск новых Клиентов, Продвижение товаров у потенциальных Клиентов, Совершенствование бизнес-системы. На диаграмме VAD можно также указывать участников реализации функций и их цели.Для каждого бизнес-процесса их были построены модели с использованием диаграмм событийных цепочек процессов eEPC (extended Event Processes Chain), отображающих последовательность выполняемых действий в рамках одного бизнес-процесса. В них определены начальное и конечное события, ответственные исполнители, указываются справа от функций, материальные и документальные потоки.
Используемые документы указываются слева. Была проведена декомпозиция бизнес- процессов в виде диаграмм eEPC (рис. 8.2, 8.3).
Рис.8.1 Основные бизнес-процессы фирмы
Исполнительный^ директор
Перевозчик
Таможенный брокер
Необходимо растаможивание товара
П-1.2.5.1
Пакет из 22 докумі
і
Подготовка и передача документов таможенному брокеру
П-1.2.5.2
ины
Оплата НДС и пошл
П-1.2.5.3
Грузовое таможень агенство (ГТА),
Ч Пропуск
Получение пропуска ГТА на въезд
П-1.2.5.4
Подготовка декларации ГТД
П-1.2.5.5
Контроль товаров на соответствие требованиям
Исполнительный директор ( Таможня ч ^Харькове рузовое таможенное Оформление груза
Выписка счетов
агенство (ВМА)
П-1.2.5.6
Пропуск: Печать та
П-1.2.5..7
Пропуск: печать
Ч
Счет за стоянку
П-1.2.5.8
Оплата услуг таможенно брокера, ГТА и Перевозчика )
го
Счет на таможенного брокера
Товары "растаможены/
Рис.8.2 Диаграмма процесса прохождения таможни
/Необходимо обеспечит
закупку Клиентами \ товаров СПТ /
ч1 П-1.3.1
Работа с клиентами по закупке у СПТ товаров
Имеются заказы на закупку \И доставку Клиентам товара
Имеются заказы на закупку и "самовывоз" товаро
Планирование доставки, составление заявки на отгрузку и передача в бухгалтерию
Оформление документов на отгрузку' и перевозку товаров и их передача в ОЛ
1 П-1-3-2
оставк рузку алтер
П-1ГЭ73
Счет
Накладная
П-1.3.4
Отгрузка товара со склада
П-1.3.5
Учет отгрузки
31
Заявка
Налоговая накла;
1С: Бухгалтерия
П-1.3.8
'Самовывоз" товаро Клиентом
Водитель
П-1.3.6
Перевозка товаров и сопроводительны документов к клиенту
П-1.3.7
Прием товаров клиентом
Товары находятся у Клиентов
П-1.3.9
Директор департамента
Генеральный дИректор
Контроль и обеспечение оплаты товаров Клиентам
и
А
Юрист
Товары оплачены.
Требуется сохранить КлиентовX П-1.3.10
Пищевой департамент
(Технический4 департамент
Работа по сохранению Клиентов
Клиенты удовлетворены товарами и работой СПТ
Рис.8.3 Бизнес-процесс продажи товаров
Для бизнес-процесса «Закупка товаров» построена диаграмма «Управление запасами товаров у Поставщиков» и диаграмма «Закупка и планирование отгрузки товаров со складов Поставщиков». Для бизнес- процесса «Доставка товаров от Поставщиков» построен ряд диаграмм:
Подготовка доставки и отгрузки товаров от Поставщиков за границей;
Получение разрешения санитарно-эпидемической станции (СЭС);
Планирование доставки товаров и определение Перевозчика;
Подготовка и передача предварительного пропуска (ПП);
Получение разрешения на ввоз товаров в Украину;
Растаможивание товаров и др.
Если у функции имеется детализирующая ее цепочка подфункций, то это отмечается специальным знаком у изображения этой функции, и при работе на компьютере переход к этой цепочке осуществляется нажатием клавиши «мыши» на этом знаке.
Модели приведены в форме с колонтитулами. В нижнем колонтитуле указывается ее шифр, название и порядковый номер в альбоме моделей. В шифре буква П обозначает модель процессов, а цифры - уровень иерархии модели. В левой части верхнего колонтитула, кроме заказчика, разработчика и договора, могут быть зафиксированы номера замечаний и предложений по изменению моделей, возникающих при их разработке. Это нужно для обеспечения полноты корректировки. В правой части колонтитула перечисляются этапы разработки модели и ответственные за их выполнение, а в месте «контекст» фиксируется текущий этап моделирования.
Модель организационной структуры включает в себя наименование подразделений фирмы, должностей и персоналий. Они представлены иерархически - от верхнего уровня к нижнему. Структурные подразделения верхнего уровня детализируются на более низких уровнях. Низшим уровнем является описание должностей, занимаемых конкретными сотрудниками.
Здесь может быть указано и расположение подразделений. Эта модель позволяет легко увидеть недостатки организационной структуры, например, недостаточное или, наоборот, превышающее допустимое количество подчиненных у одного руководителя. Может быть выявлено одновременное подчинение сотрудников разным руководителям.Кроме показанных моделей можно построить и функциональные модели в виде дерева функций, на верхнем уровне которого содержатся комплексные функции, охватывающие бизнес-процесс в целом. Потом они детализируются по процессам, способам их выполнения, объектам процесса.
Все модели и их варианты хранятся в памяти системы в репозитории - хранилище моделей. Если возникают любые изменения структуры или процессов, то нужно вносить соответствующие корректировки в модели.
На основе построенных моделей можно в дальнейшем осуществлять пооперацонные расчеты себестоимости, чтобы своевременно выявлять убыточность или недостаточную рентабельность клиентов, поставщиков, процессов. Для этого потребуется обеспечить регулярный учет продолжительности выполнения операций и определение их стоимости, для чего нужна соответствующая информационная система.
При анализе деятельности фирмы были выявлены недостатки функциональной, организационной, экономической и информационной структур фирмы, которые препятствовали ее эффективной работе и развитию. Используемые методы планирования, учета, контроля и мотивации деятельности персонала, организационная структура фирмы не обеспечивали необходимый уровень управляемости бизнес-процессов. Структура расходов не позволяла руководству действенно контролировать денежные потоки, оперативно управлять назначением цен, скидок и отсрочек платежей и обеспечивать оптимизацию этих процессов. Имеющаяся информация была недостаточной для адекватной мотивации персонала на эффективную работу, в частности, работу с клиентами.
Еще по теме 8.2. Результаты обследования и анализа бизнес-системы:
- 51. СТАТИСТИЧЕСКИЙИ СЦЕНАРНЫЙ АНАЛИЗ. МОДЕЛИРОВАНИЕ УСЛОВИЙ, РАСЧЕТ И ИНТЕРПРЕТАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ СТАТИСТИЧЕСКОГО И СЦЕНАРНОГО АНАЛИЗА В СИСТЕМЕ PROJECT EXPERT
- 8.1. Объект, цели и содержание анализа бизнес-системы
- 52. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ О НЕОБХОДИМОСТИ ИНВЕСТИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ (БИЗНЕС‑ПЛАНОВ) ПО ПОКАЗАТЕЛЯМ ЭФФЕКТИВНОСТИ. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АНАЛИЗА С ЦЕЛЬЮ ОПТИМИЗАЦИИ ДОХОДОВ, ЗАТРАТ
- СТРАТЕГИЯ, АНАЛИЗ, СИСТЕМА - ВОТ, ЧТО ПОМОЖЕТ ВАШЕМУ БИЗНЕСУ
- 1.1. Сущность и значение анализа доходов и расходов коммерческого банка. Его место в составе анализа финансовых результатов деятельности коммерческих банков.
- Анализ финансовых результатов.
- 11.3. Управление реализацией бизнес-плана по результатам
- Анализ результатов.
- 7 АНАЛИЗ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ
- Природа высоких результатов бизнеса
- 3.3. Анализ финансового результата.
- 74. Анализ финансовых результатов
- Анализ финансовых результатов и деловой активности организации
- ОТ ИДЕИ ДО БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТА