<<
>>

ЛИЦОМ К ЛИЦУ С КАНДИДАТОМ

Девушка проходит собеседование о приеме на работу.

Интервьюер: <Вы языком владеете?» Она: »Конечно! Английский, немецкий...» Интервьюер, не дослушав: «Замечательно, будете наклеивать марки».

Сейчас среди начинающих НЯов наибольшей популярностью пользуются тренинги по проведению интервью при приеме на работу.

Во время беседы сотрудника отдела персонала с кандидатом осуществляется сбор данных о кандидате: о его квалификации, способностях, интересах, характере и др. Также претендент получает сведения о рабочем месте, организации, перспективах роста и т. д. По сути, это переговоры о продаже, в которых цель претендента — продать себя как можно дороже, цель представителя компании - выбрать наиболее подходящий «товар».

Тренинги по проведению интервью обычно включают стандартные, но важные блоки, посвященные коммуникативным навыкам, такие как «Установление / завершение контакта», «Типы вопросов», «Навыки активного слушания», «Невербальная коммуникация» и т. д. Безусловно, во время проведения интервью очень важно уметь задавать нужные вопросы, при этом слышать ответы кандидата и гибко реагировать на изменения хода собеседования.

На первом собеседовании по поводу приема но работу в кофейню соискатель сообщает менеджеру: «Я неприхотлив.

Могу взяться даже за самую грязную работу. Мне очень нужна эта работа. У меня девять детей». — «Серьезно? А что-нибудь еще вы умеете делать?»

Любой ли «переговорщик» может успешно провести интервью? Под успешным мы будем понимать такое интервью, при котором интервьюеру удалось собрать максимум информации, чтобы объек

тивно оценить кандидата. Помимо умений, которые есть у любого успешного «переговорщика», важную роль играет умение собрать полную информацию и оценить, подходит ли соискатель на данную должность. Для этого интервьюер должен, прежде всего, иметь четкое представление о требованиях, предъявляемых к кандидату.

Во время подготовки к интервью большую значимость приобретают все предваряющие собеседование этапы: определение потребности в най-ме, требований к вакансии, критериев, по которым будет осуществ-ляться отбор, составление объявления, которое будет размешено в СМИ. Важно, чтобы на этих этапах подбора в работе принимали уча-стие специалисты в той области, в которой открылась вакансия, — часто менеджер по персоналу не может знать всех особенностей дея-тельности требуемого специалиста.

Если бы при приеме но работу к водителям относились так же, как к программистам, вот как выглядело бы объявление о вакансии водителя.

Требования: профессиональные навыки управлении легковыми и грузовыми автомобилями, троллейбусами, трамваями, поездами метрополитена и фуникулера, экскаваторами и бульдозерами, спецмашинами на гусеничном ходу, боевыми машинами пехоты и современными легкими / средними танками, находящимися на вооружении стран СНГ и НАТО. Навыки раллийского и экстремального вождения обязательны, опыт управления болидами F1 — приветствуется. Знания и опыт ремонта поршневых и роторных двигателей, автоматических и ручных трансмиссий, систем зажигания, бортовых компьютеров, антиблокировочных систем, навигационных систем (GPS) и авто-мобильных аудиосистем ведущих производителей обязательны. Опыт проведения кузовных и окрасочных работ приветствуется. Претенденты должны иметь сертификаты Mercedes, BMW, General Motors, а также справки об участии в крупных международных ралли не более чем двухлетней давности. Зарплата 1500-2500 руб., определяется по результатам собеседования.

Особое место в подготовке к интервью занимает анализ резюме кандидата. Уже на этом этапе интервьюер может получить много важных сведений о соискателе, увидеть или проверить, искажает ли кандидат информацию о себе, преувеличивает ли свои профессионально важные качества и навыки.

«Я печатаю со скоростью тысяча пятьсот знаков в минуту... но такая ерунда получается...»

Две основные цели интервьюера при проведении собеседования — это оценка соискателя и представление своей компании.

В этой статье мы остановимся на первой цели интервью.

Мы уже назвали два важных пункта — навыки хорошего переговорщика и четкое представление о требова-ниях к кандидату. Основная сложность интервью, в отличие от других методов отбора персонала, состоит втом,

что это, прежде всего, коммуникативный акт, акт межличностного восприятия, и оценка кандидата на собеседовании обладает очень высокой степенью субъективности. Очень часто мы выбираем того кандидата, который понравился именно нам. Из рассказа одного НЯа: «Я подбирала кандидатов на должность продавца. Это было в 1996 году, Компании еще активно практиковали "агрессивную" продажу. Про-шедшим конкурс соискателям предстояло искать новых клиентов: звонить, входить в офисы и пред лагать товар нашей фирмы, сталкиваться с разными формами отказа и, не теряясь, убеждать дальше. Вдруг я очень ясно осознала, что с этой работой никогда не справятся люди, которых я выбрала бы, опираясь на свои личные симпатии — интеллигентные, ненавязчивые, слушающие. А те, которых я сейчас должна выбрать ради интересов дела, — пробивные, несколько агрессивные, нечувствительные, — вряд ли будут мне симпатичны».

Существует множество способов борьбы с субъективностью интервью: собеседование проводят несколько интервьюеров, кандидату предлагается пройти серию интервью (начиная от ассистента НЯа и заканчивая генеральным директором компании). Предлагаются различные модификации самой беседы: структурированное интервью, интервью по компетенциям, ситуационное интервью, стрессовое интервью и т. д. Участники тренинга по проведению интервью обычно имеют возможность познакомиться с этими типам собеседования.

Почему иногда субъективно отдается предпочтение соискателю, объективно явно менее подходящему? Из чего складывается такая субъективность оценки, которую можно встретить даже у опытных рекрутеров? Какие механизмы влияют на наше отношение к потенциальному работнику? Каким образом можно избежать субъективности при проведении интервью?

Ниже описаны наиболее часто встречающиеся ошибки при оценке соискателей на собеседовании.

Вы можете проверить себя и посмотреть, насколько часто сталкиваетесь с ними именно вы.

1. Сколько раз за последний месяц после интервью вы воскликнули: «Надо же, а он мне так не понравился сначала!»?

Одна из характерных ошибок восприятия на начальном этапе — «вера в первый

взгляд», уверенность интервьюера в том, что первое впечатление всегда верное.

Опытные НЯы советуют: если вы заметили, что вам свойственно оценивать людей в первый же момент, не ставьте кандидату «диагноз», как только он вошел в комнату, не делайте для себя поспешных выводов. Понаблюдайте за ним хотя бы некоторое время, пока он устраивается за столом, заполняет анкету и т. д.

«Приведите предполагаемого служащего в комнату, в которой нет ничего, кроме стола и двух стульев. Оставьте его там без каких-либо инструкций, через два часа возвращайтесь и посмотрите, что он делает.

Если он разобрал стол, отправляйте его в отдел исследований.

Если он считает окурки в пепельнице, отправляйте его в финансовый отдел.

Если он размахивает руками и громко разговаривает, пошлите его в отдел кон-сультаций.

Если он разговаривает со стульями, отдел кадров для него — самое подходящее место.

Если он спит, он — будущий менеджер.

Если он записывает свои мысли по поводу происходящего, пошлите его в отдел технической документации.

Если он даже не обернулся, когда вы вошли, — направьте его в отдел безопасности.

Если он пробует объяснять вам, что все не так уж плохо, как это выглядит, направьте его в отдел маркетинга.

Если он носит зеленые солнечные очки и явно нуждается в стрижке, программное обеспечение — это для него.

Если он говорит, что у вас хорошие столы и стулья, пошлите его в отдел снабжения.

Если он предлагает вам приобрести вместо этой мебели другую, гораздо более подходящую и дешевую, отправьте его в отдел сбыта».

С Интернет-сайта НКМ

2. Как бы вы оценили кандидата, если бы во время собеседования претендент на должность вице-президента был одет в тренировочный костюм?

Стереотипизаиия: влияние на оценку личности кандидата физиогномических стереотипов и стереотипов внешности интервьюера. Эти ошибки, возникающие на первом этапе контакта, сильно влияют на дальнейший ход проведения собеседования, а иногда даже предопределяют его исход. Например, известно, что женщины и претенденты старшего возраста, как правило, получают более низкие оценки, чем имеющие аналогичную квалификацию молодые мужчины. Такая предвзятость проявляется особенно сильно, когда женщины пытаются получить должности, традиционно считающиеся мужскими (например, водитель). Интервьюеры часто склонны оценивать претендентов, сравнивая их со стереотипом идеального претендента. Многие из этих стереотипов уже разрушаются: мужчины продают женские косметические средства в универмагах, а женщины заключают сделки в агентствах по продаже автомобилей.

Опытные НЯы советуют-, со стереотипами нельзя бороться — они нужны. Надо про них помнить, делать на них поправку, и проверять! Наша система оценки оформлялась годами, а жизнь очень динамична. Значит, необходимо корректировать эту систему постоянно. (Елизавета Минтусова, Trainings.ru)

Кандидат неуверенно протягивает вам руку при знакомстве, и вы думаете: «Нет, такой на продавца не тянет...»

Эффект ореола. Общее впечатление о человеке распространяется на оценку его отдельных качеств, эмоциональное отношение вносит коррективы в последующее формирование образа человека, затушевывая одни его характеристики и выпячивая другие.

Опытные НЯы советуют: разделите свое впечатление от поведения кандидата в данный момент и постоянно присущее ему качество. Внимательно присмотритесь: человек неуверен в себе всегда или именно эта ситуация вызывает у него неуверенность? (Елизавета Минтусова. Trainings.ru)

Происходила ли с вами одна из следующих ситуаций:

В конце рабочего дня вы думаете: «Никого не отсеял, но и принять вроде некого...»

Ббльшая часть соискателей, с которыми вы беседовали, вам нравится, и вы думаете, не принять ли на работу сразу нескольких.

Вам кажется, что ни один из соискателей, с которыми вы беседовали в течение дня, не подходит на эту должность.

Ошибка центральной тенденции возникает тогда, когда ббльшая часть кандидатов оценивается средним баллом.

Ошибка снисходительности: большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к приему на работу неподходящих работников.

Ошибка высокой требовательности: большинство кандидатов получают низкие оценки, что приводит к отсеиванию потенциально пригодных к работе кандидатов.

Опытные НЯы советуют: помните о тех требованиях к потенциальному работнику, которые вы определили на начальных этапах подбора, и критериях, по которым вы даете оценку кандидату.

Случалось вам после интервью со «слабым» кандидатом безмерно восхищаться следующим соискателем?

Ошибка контраста возникает тогда, когда средний кандидат полу-чает высокую оценку, если он проходит интервью после нескольких

слабых кандидатов, или низкую, если он идет после нескольких сильных кандидатов.

Грузинский психолог Д. Н. Узнадзе проводил следующие эксперименты. Испытуемому не-сколько раз подряд давалось два предмета разного веса. В правую руку — более тяжелый предмет, в левую — более легкий. В результате выполнения этой задачи у него вырабатывается состояние, при котором и предметы одинакового веса начинают ему казаться неодинаково тяжелыми, причем груз в той руке, в которую предварительно он получал более легкий предмет, ему начинает казаться более тяжелым, чем в другой руке. Подобные эксперименты проводились с предметами, различающимися по объему, освещенности и т. д. Результат был одинаковым. Состояние, которое при этом вырабатывается у испытуемого, Узнадзе предложил называть установкой. Установка обычно не осознается субъектом. Аналогично и при подборе персонала: после собеседования с несколькими слабыми кандидатами средний кандидат кажется намного сильнее.

Опытные НЛы советуют: старайтесь не сравнивать кандидатов на этапе сбора информации, собеседования. Расстановка приоритетов и выбор работника — отдельная процедура, которая является заключительным этапом отбора.

6. Бывает ли так, что соискатель, с которым вы проводите интервью, очень напоминает вам вашего знакомого или даже вас?

По мере развития коммуникативного процесса интервьюер все больше подвержен таким ошибкам:

проекция — приписывание оцениваемому чувств и мыслей оценивающего;

эхо — перенесение успеха кандидата в какой-либо сфере деятельности на другую профессиональную сферу, в которой он еще не имеет опыта работы или не достигает успеха;

атрибуция — подсознательное приписывание кандидату характеристик, подмеченных оценивающим у другого человека, которого ему напоминает данный кандидат.

Есть специальные приемы, которые помогают избежать таких ошибок. Если вы чувствуете, что кандидат вас чем-то раздражает, остановитесь и задумайтесь: «Что именно меня в нем раздражает? Почему?»

3

Г1

Опытные НЯы советуют: готовые решения таких сложных задач, как подбор персонала, редко эффективно работают при прямом пе

реносе в другую ситуацию. Выбирая решение, нужно обязательно учесть множество факторов (Екатерина Минтусова. Trainings.ru).

Само по себе знание ошибок оценки во время интервью — сильный инструмент. Вы увидите, что краткий самоанализ, который вы провели, читая эту статью, уже высветит проблемные зоны. Надеемся, что помогут вам и приемы, предложенные опытными НИами. На бумаге передать коммуникативные приемы трудно. Наверное, поэто-му среди тренингов по эффективному интервью наиболее популярны те, которые обучают коммуникативным навыкам.

Тренинг по проведению интервью помогает осознать индивидуальные ошибки межличностного восприятия. Участники вместе с тренером вырабатывают «копилку» собственных приемов снижения количества ошибок, способов ухода от субъективной оценки соискателя в ходе собеседования.

Чтобы проводимые вами интервью достигали цели, вам необходимы:

навыки успешного «переговорщика»;

тщательная подготовка к встрече с со-искателем;

инструменты объективного анализа.

И помните: интервьюера на пути оценки соискателя подстерегает множество ошибок и искажений.

<< | >>
Источник: Под ред. А. Ж. Моносовой. Бизнес-тренинг: идеи и методы Под ред. А. Ж. Моносовой . — СПб.: Издательство «Речь»,2004. — 192 с.. 2004

Еще по теме ЛИЦОМ К ЛИЦУ С КАНДИДАТОМ:

  1. ГЛАВА 15. Лицом к лицу со смертью
  2. Товар лицом
  3. 3.3. Уступка денежного требования третьим лицом
  4. «Самостоятельные» кандидаты
  5. § 17. Позиционирование кандидата, партии
  6. § 3. Выдвижение кандидатов
  7. Источники привлечения кандидатов
  8. Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу
  9. 24.5. Никогда не считайте репортера своим доверенным лицом
  10. 9.2. Выполнение обязанностей агента лицом, не платящим НДС
  11. НДС предъявлен лицом, которое не является налогоплательщиком
  12. 7.6.3. НДС предъявлен лицом, которое не является налогоплательщиком
  13. Способы выдвижения кандидатов на выборах