<<
>>

КАК ОБЫЧНО ВЫГЛЯДИТ КОНФЛИКТ?

Что мы реально видим? Как правило, нарушение отношений между людьми.

Давайте рассмотрим случай из нашей практики. В организации N работает тридцать человек. Организация осуществляет услуги.

Менеджер по персоналу описывал ситуацию следующим образом: в команде происходят тревожные вещи — выделение группировок по неясным основаниям, часть сотрудников фактически становятся из-гоями, сотрудники разговаривают на повышенных тонах, хлопают дверьми, кто-то плачет. Постоянно возникают конфликты из-за рас-пределения работы, чего раньше никогда не было. Кроме того, начинаются осложнения с клиентами, в том числе и по оплате. От менеджера поступает запрос — проведение тренинга по формированию команды.

Тренинг был проведен, и удалось реализовать следующие цели:

выявить протестную группировку и ее ядро;

определить реальные и иллюзорные причины существования противоречия, что позитивно повлияло на существенную часть участников группировки;

наладить нарушенную коммуникацию между членами команды;

показать негативное влияние конфликта на эффективность работы и, следовательно, на личный доход каждого участника.

После тренинга было предложено провести дальнейший анализ и коррекцию ситуации, поскольку без необходимых изменений конфликт мог опять разгореться в полную силу.

Были проанализированы изменения в корпоративной культуре, и оказалось, что:

раньше было принято выезжать на коллективные мероприятия (походы в клубы, рестораны, выезды на природу, совместные обеды); теперь команда разделилась: даже на совместные обеды стали ходить отдельными группками;

раньше была принята взаимопомощь, поскольку структура обязанностей и ответственности в организации немного размыта; теперь на просьбу сделать что-то звучали фразы типа: «а почему я?»;

раньше вся деловая информация обсуждалась, доносилась до сведения каждого сотрудника; теперь обмен информацией на-рушился, информацию обсуждали только в рамках своей группы; на совещаниях стали постоянными перешептывание и пе-реписка;

раньше группа была командой с едиными ценностями и групповыми нормами и с лидером во главе; теперь команда раско-лолась на две подгруппы с разными целями.

Изменения в корпоративной культуре (в привычных ритуалах и групповых нормах) очевидны.

Скорее всего, это вариант конфликта личности и группы, когда один из членов команды неправильно воспринимает свой статус и статусы других людей в группе.
Схема дальнейшего развития конфликта может выглядеть так: этот сотрудник начинает обижаться (обычно на лидера) и обсуждать свою обиду, пытаясь найти поддержку у любимых коллег. Поскольку у медали две стороны, найти недовольных людей легко. В этом конкретном случае ситуация была достаточно запущенной, и для ее предотвращения никаких мер не предпринималось.

Правильная политика в отношении принятия и поддержания кор-поративных правил и норм может обеспечить бесконечно долгое су-ществование команды. Вот лишь ряд рекомендаций, которые часто считают излишними:

Анализируйте психологический климат в коллективе (для выявления несоответствия реального статуса предполагаемому, нарушения коммуникаций и т. п.). Для этого можно применять как социометрические опросники, так и просто разговоры с членами команды. Также можно использовать корпоративные мероприятия как средство диагностики (посмотреть, например, хорошо ли им вместе, или они так устают друг от друга, что пред-почитают общаться с другими сотрудниками или своей группой) и др. В случае, когда возникает необходимость в серьезных инструментах (перед тренингом по командообразованию или при разрешении конфликтов), нами используется экспресс-методика «Социально-психологическая карта», разработанная Е. В. Еремичевой и О. О. Прохоровой. В методике сведены данные по различным характеристикам команды, важным для по-вышения эффективности деятельности команды, например, по структуре деловых отношений, особенностям межличностных отношений, специфике реализации управленческих функций и актуальным проблемам функционирования коллектива. На ее основании строятся рекомендации для сотрудников, их руко-водителей и вышестоящего начальства (с различной степенью детализации) по оптимизации деятельности коллектива в целом.

Работайте с отдельными людьми, которые выступают «конфлик- тогенными элементами» в команде. Группа развивается — мо-жет измениться статус отдельных лиц («звездная болезнь», новая должность), в связи с чем возможны изменения в распределении ролей в команде.

Чаще устраивайте коллективные мероприятия, которые будут работать на повышение сплоченности (спортивные мероприятия, совместные поездки на природу, на шашлыки, празднование Нового года, выпуски стенгазеты и т.

п.).

Доносите до коллег новости, происходящие в компании, и давайте возможность высказаться по этому поводу. Это позволит вам не терять контакта с командой и отношений доверия (новости все равно будут обсуждать, но вы не узнаете мнения сотруд-ников).

Озвучивайте свои цели: всегда говорите сотрудникам, чего вы от них ждете. Обсуждайте сделанную работу для совершенствования в ней, обсуждайте свои решения, выслушивайте мнения. Понимание сотрудником в каждый момент, что делает он сам и его коллеги по команде, необходимо — команда всегда может перегруппироваться и закрыть слабое звено.

Оказывайте помощь, только когда это необходимо. Спросите, насколько вашему сотруднику необходима помощь. Если в культуре заложена взаимопомощь, но ее не предлагают в экстрен-ных случаях, то он сам скажет, что не успевает сделать что-то к сроку.

Давайте рекомендации, только когда это необходимо. С этим легко переусердствовать, и в результате человек будет чувствовать, что ему по каким-то причинам не доверяют. Это создает лишнее напряжение в отношениях начальника и подчиненного.

Что происходит, если корпоративные правила не работают на сплочение команды? Тогда в полной мере проявляются конфликтность и напряженность групповой ситуации.

Все описанные выше причины конфликта ведут к тому, что у каждого члена команды актуализируются свои механизмы защиты. А грань, разделяющая поведение человека и поведение должностного лица, очень тонкая. Помните, в школьных учебниках по биологии описаны два типа защиты — «нападаю» или «убегаю». Подобные механизмы проявляются и в командном взаимодействии при напряжении. И как следствие в команде возникают так называемые блокирующие или деструктивные роли.

Например, человек начинает вести себя пассивно, фактически бойкотируя выполнение работы, или проявляет агрессию — критикует других членов команды, упрямо ни с кем не соглашается, пытается оспорить методы достижения цели и т. д. Таких ролей в команде может возникнуть множество.

Анализ конфликтной ситуации с точ-ки зрения распределения ролей и власти позволяет прояснить, какие роли играют люди в команде, насколько они соответствуют реальным ролям. Выявление целей и мотивов, которыми руководствуются оппоненты в конфликте, позволяет предвидеть их поведение и в результате сделать конфликт управляемым.

Вернемся к нашему случаю. Для более глубокого и детального ана-лиза причин и механизмов конфликта в своей команде руководителю было предложено поработать с консультантом. Это оказалось полезным, так как зачастую, даже обладая информацией (а в данном случае руководитель владел большим количеством важной информации), трудно увидеть все внутренние механизмы, находясь внутри ситуации. Выявилось наличие двух членов команды, которые «пере-тягивают» власть. Каждый из них работал на собственные интересы, но оказались они водной группировке, помогая друг другу (кто вольно, кто невольно). Участник X, человек амбициозный, но в профессиональной деятельности неуспешный, видит, что шансов на продвижение нет, более того, даже имеющаяся позиция рядового сотрудника под угрозой. Будучи по натуре протестным лидером, X занимает эту нишу, раздувая недовольство между членами команды. У участника У, в отличие от X, есть цель. Эта цель — не иллюзорная власть над недовольными массами, а вполне реальный контроль над финансовыми потоками, а затем и над организацией. Поэтому ситуация не-довольства и смуты ему крайне на руку — она отвлекает формальное руководство. Помните, в чем Ленин обвинял Троцкого? В том, что тот отвлекает партию от ее насущных задач, навязывая ей дискуссию о профсоюзах. Так и в нашем примере, сотрудник У, демонстрируя внешнюю лояльность, в личных беседах с каждым из сотрудников поддерживал и раздувал недовольство. Под прикрытием такой ситуации У удалось скрыть достаточно крупную сумму денег, полученную от клиента, и сформировать у клиентов и партнеров представление о наличии у себя особых полномочий, на самом деле отсутствующих.

Таким образом, в данном случае главным источником конфликта явилось поведение члена группы со скрытой целью, так как если бы его не было, то учитывая существующую корпоративную культуру и положительное отношение группы к формальному лидеру, попытки протестного лидера перетянуть группу на свою сторону не увенчалось бы успехом.

Остается отметить еще несколько важных параметров, сыгравших свою роль в этой ситуации. В формальной структуре организации оказалось довольно много белых пятен, прежде всего — нечеткое распределение функций и полномочий. Сама структура содержала элементы самых разных форм — и функциональной, и матричной, и дивизиональной. Получалось, что человек мог получить все полномочия «бизнес-единицы», не неся при этом соответствующей ответственности.

Данный пример наглядно демонстрирует, что, чтобы понять истинную причину возникновения конфликта, необходимо увидеть скрытый рисунок всех взаимодействий, вскрыть настоящие цели и, соответственно, наметить шаги для возможной коррекции.

Мы постарались описать сущность конфликта в команде, возможные причины его возникновения, атакже пути разрешения и профилактики. Стоит ли бояться конфликта? Зачастую конфликт — лишь следствие неоптимальной работы организации. Поэтому для любого руководителя конфликтная ситуация при грамотном анализе таит в себе большие возможности, так как вынуждает участников проявить свои реальные позиции, цели. Соответственно, руководитель может их увидеть, а также воспользоваться энергией конфликта для развития организации.

И наконец, мы хотим назвать темы тренингов, которые помогут справиться с проблемами конфликта в команде:

«Совместимость в команде, подбор участников команды»;

«Формирование команды»;

«Навыки эффективного управления командой»;

«Деловая коммуникация»;

«Навыки бесконфликтного взаимодействия»;

«Профилактика и разрешение конфликтов».

<< | >>
Источник: Под ред. А. Ж. Моносовой. Бизнес-тренинг: идеи и методы Под ред. А. Ж. Моносовой . — СПб.: Издательство «Речь»,2004. — 192 с.. 2004

Еще по теме КАК ОБЫЧНО ВЫГЛЯДИТ КОНФЛИКТ?:

  1. Как это выглядит изнутри?
  2. Как выглядит поведение женщины, которое вызывает агрессию у мужчины?
  3. Как разрешить конфликт
  4. 1. Политический конфликт как социальное явление.
  5. 3. Конфликт как показатель противоречий
  6. Конфликт как инструмент развития
  7. 1.2. Расходы по обычным видам деятельности
  8. Учет затрат прочей обычной деятельности
  9. 61. Классификация расходов по обычным видам деятельности
  10. 4.7.2. Инвестирование в обычные акции