НИЗКАЯ СПОСОБНОСТЬФОРМИРОВАТЬ КОЛЛЕКТИВ
Атмосфера заседания была напряженной и тяжелой. Присутствовавшие на нем старшие руководители пребывали в рас-терянности. Они ожидлги, что их подразделение принесет приличную прибыль, но вместо этого недавняя ревизия показала, что изначальные ошибки в себестоимости могут вылиться в существенные убытки для всей компании.
Исполнительный директор подразделения был мертвенно- бледен.
Он сказал: «Я только что был в дирекции, и председатель советадиректоров сказал мне, что я наполовину конченый человек. Наше положение хуже некуда. Я готов разорвать ви-новника на части, но давайте все же проанализируем проблему. В чем мы ошиблись?».Все молчали, затем один из руководителей ответил: «Ну, дело в том, что никто конкретно не отвечал за сопоставление расчетов себестоимости с прогнозом рынка. У каждого из нас четко определенные и единственный человек, вла
деющий полной картиной, — это вы как исполнительный ди-ректор. Вы все держите в своих руках; мы лишь снабжаем вас информацией, но общие решения принимаете только вы один».
Другие руководители кивнули головой в знак согласия с такой характеристикой процесса управления у них.Тогда исполнительный директор сказал: «Я не собираюсь вникать во все эти детали. Это ваша задача сделать так, чтобы подразделение работало, и вы должны были знать, что где-то есть сбой».
После некоторой паузы один из присутствовавших прокашлялся и с явным нервным напряжением заметил: «Я думаю, что некоторые из нас боятся честно говорить о проблемах, потому что опыт подсказывает: если выступишь, то потом неприятностей не оберешься».
Исполнительный директор ответил: «Мне ясны две вещи: во-первых, мы плохо организованы, если могут происходить подобные ошибки: и во-вторых, в отношениях между нами должно быть больше искренности и открытости. Как нам с этим справиться?».
Тогда один из менеджеров ответил: «Я думаю, все дело в том, что мы недостаточно используем возможности коллекти-ва.
Мы настолько защитой каждый своего участка, что смежными проблемами вообще никто не занимается ныработать как единое эффективное целое, а не как набор лич-ностей».По мере того, как организации и задачи становятся слож-нее, менеджеры обнаруживают, что для достижения результатов и поддержания трудового энтузиазма нужно повысить эф-фективность работы своих коллективов. В последние годы нам удалось четко выделить признаки эффективно работающих коллективов и научиться выражать их доступными словами. Чтобы удержать неизменно высокие показатели работы коллектива, сегодняшний руководитель нуждается в эффективных организационных навыках. Эти навыки можно разбить на четыре категории:
Выявление возможностей по созданию рабочих коллективов;
Роль лидера коллектива;
Повышение зрелости коллектива;
Преодоление ограничений, препятствующих эффективной работе коллектива.
24-830
369
Опубликованы подробные описания и наставления по созданию рабочих коллективов, и в этих публикациях гораздо глубже разработаны идеи, на которых мы остановимся в данной главе. Эта глава дает самое общее представление о том, как лучше эффективно коллектив.
Еще по теме НИЗКАЯ СПОСОБНОСТЬФОРМИРОВАТЬ КОЛЛЕКТИВ:
- ГЛАВА 22. НИЗКАЯ СПОСОБНОСТЬФОРМИРОВАТЬ КОЛЛЕКТИВ
- Монопольно низкая цена
- ВЫСОКАЯ ИЛИ НИЗКАЯ?
- Коллектив
- 21. Личность и коллектив
- Нежелательный коллектив
- 1. Организация и коллектив
- КОЛЛЕКТИВ
- Коллектив
- 22.5. Характеристики руководителя с высокой способностью формировать коллектив
- 21. Личность и коллектив
- Желательный коллектив
- Авторский коллектив
- Авторский коллектив
- Авторский коллектив