<<
>>

4.3. Бизнес-процессы

Хотя люди, вовлеченные в процесс производства, мыслили в терминах производственных процессов в течение многих десяти-летий, теория бизнес-процессов впервые появилась меньше 20 лет назад и сначала была встречена в основном полным равнодушием.
Даже те немногие, кто заинтересовался идеей, выражали скептицизм в отношении ее реальных достоинств, и только в связи с массовым внедрением всеобщего качества в организациях идея управления бизнес-процессами получила распространение.

Хотя медленно и болезненно, но компаниям пришлось признать, что они тратят громадные деньги и время на управление своей функциональной иерархией. Для большинства менеджеров - это единственная цель их трудовой жизни. Но работа не движется вверх и вниз вдоль функциональной иерархии, она течет сквозь организацию в виде набора бизнес-процес- сов, которые в большинстве организаций никем не управляются, и никто за них не отвечает!

Рассмотрим на примере, какая работа действительно движется вверх и вниз по лестнице. Одно из главных занятий - это полученные разрешения (наделение полномочиями): подчиненный идет со своей частью работы к руководителю, чтобы тот разрешил предпринять определенные действия.

Другое занятие - это принятие решения, которое, как мы знаем, может происходить различными способами, но в результате которого руководитель или одобрит или вернет обратно предложение и просто пошлет подчиненного выполнять свое решение. Третий вид подобных занятий - это прямое указание старшего младшему сделать определенную работу или предпринять определенные действия.

Теперь посмотрим на сущность работы, а не на иерархию в процессе ее выполнения: нормировщик в цехе собирает информацию по всему сверхурочному времени в течение последней недели и передает ее в бухгалтерию для обработки; сотрудники отдела сбыта собирают заказы на предстоящий период от трейдеров, сверяют их и передают в плановый отдел для планирования производства, инженеры заполняют заявки (по специальной форме) на новые детали для машин и передают их в отдел закупок для д&чьнейших действий И т.

д.

Задумаемся над этими примерами. Где имеет место деятельность, которая действительно добавляет стоимость к задаче достижения фундаментальных целей компании? Риторический, конечно, вопрос. Но мы на этом не останавливаемся, мы идем дальше и задаем вопрос, если бы организовали работу с нуля, кто бы исполнял действия, перечисленные в иерархическом списке.

Первым видом деятельности было подтверждение полномочий. Взгляните на множество организаций вокруг, и вы не устанете удивляться тому низкому уровню, для которого требуется разрешение (подтверждение полномочий). Нередко стоимость запроса больше стоимости времени менеджера, в течение которого он пишет слово «Разрешаю» и подписывается.

Вторым видом деятельности было принятие решений. Если последние относятся к нормальному ходу работы подчиненного, как это часто бывает, возникает законный вопрос: кто лучше всего знает, как следует поступить? Введение еще кого-либо в управление, хотя бы начальника, не знающего тонкостей ситуации, обычно запутывает дело и часто повышает пока еще низкую вероятность принятия неправильного решения.

В третьей ситуации начальство дает прямое указание выполнить работу, и снова анализ состояния множества различных компаний показывает, что существуют обстоятельства, когда такое указание является совершенно излишним, поскольку заинтересованные люди уже знают, что им делать, заинтересованы в этом и могут самостоятельно пойти и сделать это.

Такая довольно резкая оценка роли функционального менеджмента, конечно, лишь одна сторона медали. Тем не менее она заставляет поставить под сомнение предположения, которые до этого принимались как само собой разумеющиеся.

Итак, что такое бизнес-процесс? Наиболее простой ответ - это поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов, вероятно, от одного отдела к другому. Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное число шагов посередине и четко очерченный конец.

Не существует стандартного перечня процессов, и организации должны разрабатывать свои собственные, потому что это помогает более глубокому пониманию их собственной ситуации, когда ее описывают в терминах процессов. Описание бизнес-процессов даже на макроуровне часто приводит к значительным результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о процессах, к которым они относятся.

На макроуровне типичные процессы включают в себя материально-техническое обеспечение, сбыт и оплату дебиторской задолженности. Может показаться, что это похоже на функции, но когда они описаны как процесс, становится ясно, что это не функции. Например, процесс сбыта может начинаться с заполнения формы заказа сотрудником отдела сбыта, продолжаться планированием производства, подтверждением доставки от дистрибьюторов, формированием счета-фактуры в финансовой бухгалтерии, контролем за предоставленным товарным кредитом и зачислением денег на счет. Завершиться он может передачей информации в управленческую бухгалтерию. В данном случае очевидно, что здесь вовлечено множество функций, и это является ключевой характеристикой в определении работы процессов.

Макропроцесс можно разбить на субпроцессы, например на получение заказа, доставку продукции, контроль за оплатой счетов дебиторами, которые можно описать более детально, но принцип будет везде один: описание потока работы от одного человека к другому. Не существует жестких и простых правил относи-тельно того, насколько широко или узко следует описывать процессы, и организации приходят к различным взглядам, даже когда процессы, которые они описывают, похожи. На практике это не имеет значения при условии, что описанные процессы предствля- ют собой полные и цельные потоки работы и никакие этапы не пропущены. Это применимо также к описанию субпроцессов, на которые должны, естественно, разбиваться большие процессы.

<< | >>
Источник: Под. ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова. Бизнес-планирование: Учебник Под. ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова . — М.: Финансы и статистика,2001. — 672 е.. 2001

Еще по теме 4.3. Бизнес-процессы:

  1. Реинжиниринг бизнеса - новое направление стратегического менеджмента, основанного на бизнес-процессах
  2. ГЛАВА 4. Реинжиниринг бизнеса - новое направление стратегического менеджмента, основанного на бизнес-процессах
  3. 23. ОСНОВНЫЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ БИЗНЕС‑ПЛАНИРОВАНИЯ. ТЕХНИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ И КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН (ГРАФИК РАБОТ) НА РАЗРАБОТКУ БИЗНЕС‑ПЛАНА
  4. 25. ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ МОДЕЛЕЙ БИЗНЕС‑ПРОЦЕССОВ. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС‑ПЛАНОВ
  5. 1.1.2 Улучшение бизнес-процесса
  6. Реинжиниринг бизнес-процессов
  7. 7.2. Реинжиниринг бизнес-процессов
  8. 6.2. Процесс бизнес-планирования
  9. 3.2. Процесс бизнес-планирования
  10. 1.1.1 Административные бизнес-процессы
  11. 1.2 Подходы к улучшению бизнес-процессов
  12. 5. Организация процесса бизнес-планирования
  13. 3.1. Значение процесса бизнес-планирования
  14. Предложения по совершенствованию бизнес-процессов
  15. Иерархический обзор административных бизнес-процессов
  16. Аутсорсинг бизнес-процессов